W obecny czas, tak silnie naznaczony pandemią, wewnętrznymi podziałami, zagrożeniem militarnym ze wschodu, rosnącą presją polityczną i obyczajową z zachodu, należałoby sobie życzyć na Święta Bożego Narodzenia i nowy rok, przede wszystkim, pomyślnego scenariusza w każdym z tych obszarów. Pozostają jednak rzeczy uniwersalne, wykraczające poza nawet wieloletnie opresje, które dotykają nasz ludzki rodzaj.
Jakiś czas temu wpadł mi w ręce materiał jednej ze znanych firm doradczych działających w obszarze zasobów ludzkich, poświęcony liderowi przyszłości. Autorzy przekonują, że to co będzie wyróżniało lub, co powinno wyróżniać lidera przyszłości, to takie jego kompetencje czy umiejętności, jak zdolność przewidywania przyszłości, umiejętność partnerskiej współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz zaufanie.
Jak każdy coach i trener zespołów, mam często do czynienia z różnymi wyzwaniami ze strony moich klientów. Bywa, że podczas warsztatu przychodzi moment, w którym w grupie zanika energia. Czasem nie ma jej od samego początku. Uczestnicy nie angażują się w proponowane aktywności, pozostają pasywni, obsadzając się w roli widzów oczekujących, że główny aktor, czyli prowadzący, dołoży starań, by czas minął ciekawie i bezpiecznie.
Niedawno, na zamówienie jednego z magazynów poświęconych sprawom personalnym, napisałem artykuł o talentach XXI wieku. Kiedy trafiła do mnie prośba o tradycyjny felieton "gwiazdkowy", pomyślałem, że potraktuję go trochę jako uzupełnienie i napiszę o jeszcze jednym aspekcie bycia talentem. Aspekcie szczególnie ważnym z punktu widzenia firmy działającej w Polsce, a tym samym istotnym dla rozwoju gospodarczego naszego kraju.
Jak powiedział Kurt Lewin, nie ma nic równie praktycznego jak dobra teoria. Poniżej przedstawiam rozdział, który znalazł się w książce poświęconej nowym perspektywom w edukacji liderów, napisanej przez międzynarodową grupę uczestników programu International Faculty Program w IESE Business School w Barcelonie. Nawiązuję w nim do podejścia inspirowanego znanym od lat w edukacji teoretycznym modelem – cyklem uczenia się dorosłych, autorstwa Davida Kolba. Dokonując w tym podejściu istotnych modyfikacji, które wyrastają z wielu lat mojej praktyki trenera i coacha zespołów, wskazuję jednocześnie na niezwykłą użyteczność tej, jakże nadal aktualnej i sprawdzającej się w praktyce, teorii.
Przeżywam właśnie "wielką kumulację" ważnych dla mnie rocznic. Pod koniec ubiegłego roku minęło dokładnie 25 lat, od kiedy wystawiłem pierwszą fakturę jako jednoosobowa firma doradztwa personalnego, której kontynuatorem jesteśmy dziś jako LHH DBM Polska. Parę dni temu dokonałem także kolejnej aktualizacji w swoim profilu na LinkedIn, zmieniając wiek na okrągłe 60 lat i, odpowiednio, staż zawodowy na 35 lat.
Młody człowiek, myślący o karierze menedżerskiej, zagadnął mnie kiedyś o to, na którym etapie pracy zawodowej warto podjąć „zajęcia z coachem” i skąd ma wiedzieć, że dany moment jest właściwy? Odpowiedziałem na to, że sam po raz pierwszy skorzystałem z pewnego rodzaju coachingu już u progu kariery, kiedy rozpoczynałem pracę w charakterze konsultanta. Uznałem wtedy, że jeśli chcę pracować z ludźmi nad ich problemami, muszę sam korzystać ze wsparcia drugiej, kompetentnej osoby. Była to tzw.
Teoria postaw dowodzi, że każdy z nas reaguje na wydarzenia, na inne osoby lub na całe instytucje, z wynikającym z wcześniejszego doświadczenia pozytywnym lub negatywnym nastawieniem. Siła i znaczenie tego nastawienia są różne w zależności od ogromnej liczby czynników, wynikających z historii życia i wpływów środowiska na jednostkę.
Przedstawiam poniżej dwa przypadki coachingu zespołu, które stanowią dobry przykład dylematów, przed jakimi staje zarówno zespół jak i coach, decydując się na tego typu formę pracy. Pierwszy to coaching dla kilkuosobowego zarządu sporej organizacji (nazwijmy ją „Alfa”). Obiektywnie niełatwa sytuacja biznesowa firmy wymagała rosnącej sprawności w zarządzaniu. Tymczasem w gronie kierowniczym narastała frustracja wynikająca z poczucia nieefektywności własnej pracy. Posiedzenia zarządu trwały po 9 godzin, często nie kończąc się konkretnymi ustaleniami.
Przyszło mi jakiś czas temu prowadzić trzydniowy team coaching dla polsko-chińskiego zespołu inżynierów i projektantów ze znanej międzynarodowej korporacji. Zespół na wskroś wirtualny: nasze warsztaty miały być ich pierwszym w kilkuletniej historii wspólnym doświadczeniem spotkania twarzą w twarz. Moja wiedza o Chinach i Chińczykach była potoczna i powierzchowna.
Latem tego roku miałem prelekcję dla szefów HR różnych firm, w jednym z dużych miast Polski. Spotkanie odbywało się w eleganckiej restauracji w centrum miasta. Po zakończonej imprezie, kiedy lokal ponownie udostępniono dla wszystkich gości, zauważyłem wchodzących do niego dwóch dyrektorów lokalnej firm. Znałem ich dobrze, gdyż byli członkami zarządu, z którym kilka miesięcy wcześniej zakończyłem realizację programu rozwojowego. Kiedy podszedłem przywitać się, nie kryli zaskoczenia i radości.
Jeden z bardziej skutecznych liderów XX wieku powiedział, że trzeba tak żyć, by umrzeć starym, spracowanym i w dobrym humorze. To przewrotny przepis dla wszystkich, którzy szukają recepty na szczęście. Skorzystajmy jednak z okazji zbliżających się Świąt i Nowego Roku, by się nad tym zastanowić i odkryć, jak wiele w tym prawdy i zdrowego pragmatyzmu.
Pewna pani zwróciła się do mnie niedawno z zapytaniem, czym powinna się kierować, wybierając dla siebie coacha. W tym konkretnym przypadku chodziło o tak zwany „coaching życiowy” (life coaching), którego przedmiotem miały być jej różne dylematy. Jak to określiła, wie że powinna znaleźć osobę, z którą się będzie „dobrze czuła”, i której „będzie pewna”.
Szef, a jednocześnie główny udziałowiec średniej wielkości firmy spytał mnie kiedyś, czy team coaching byłby dobrym sposobem na zdiagnozowanie problemów, które ujawniły się wśród jego współpracowników. Doświadczenie podpowiadało mu, że robienie takiej diagnozy samemu, to nienajlepszy pomysł. Nie miał jednak w firmie człowieka, któremu z zaufaniem powierzyłby takie zadanie i przed którym – jak to określił – „ludzie chcieliby się otworzyć”.
W październiku 2012 roku w Londynie odbyła się kolejna edycja światowej konferencji International Coach Federation. Ze względu na stosunkowo niewielką odległość dzielącą mnie od lokalizacji wydarzenia, zdecydowałem się wziąć w nim udział i posłuchać, co nowego słychać w coachingowym świecie.
W 2013 wziąłem udział w fascynującej wyprawie. Trasa biegła przez najciekawsze zakątki Argentyny – Buenos Aires, półwysep Valdes, Bariloche, zwane argentyńską Szwajcarią, andyjskie trasy trekkingowe, włącznie z chilijskim Torres del Paine, uznawanym za jeden z cudów natury, Ziemię Ognistą na południu kraju, a także słynne wodospady Iguazú, graniczące na północy z Brazylią. Ogromne odległości, które pokonywaliśmy busem (łącznie ponad 12 tys. km), oferowały aż nadto czasu do spisywania na gorąco wrażeń z kolejnych dni.
Czwórka z przodu jest jeszcze wybaczalna, natomiast piątka już nie - stwierdzenie to stanowi autentyczny cytat powtórzony za pewnym head hunterem. Przedmiotem wypowiedzi był oczywiście dopuszczalny wiek kandydatów do pracy. Pozostaje wierzyć niegdysiejszemu ministrowi finansów, że za dwadzieścia lat tak zmieni się równowaga na rynku pracy, że 65-latkowie będą rozchwytywani przez firmy. Gdyby tak się miało rzeczywiście zdarzyć, to może już dziś warto zacząć się do tego przygotowywać...