Czwórka z przodu jest jeszcze wybaczalna, natomiast piątka już nie - stwierdzenie to stanowi autentyczny cytat powtórzony za pewnym head hunterem. Przedmiotem wypowiedzi był oczywiście dopuszczalny wiek kandydatów do pracy. Pozostaje wierzyć niegdysiejszemu ministrowi finansów, że za dwadzieścia lat tak zmieni się równowaga na rynku pracy, że 65-latkowie będą rozchwytywani przez firmy. Gdyby tak się miało rzeczywiście zdarzyć, to może już dziś warto zacząć się do tego przygotowywać...
Powyższy cytat udowadnia, że kluczową przeszkodą będzie bariera mentalna. Nie okłamujmy się – sam head hunter zapewne nie ma nic do pań i panów po pięćdziesiątce, i nie mówiłby tak, gdyby nie usłyszał tego od swojego zleceniodawcy – zwykle szefa HR, który z kolei takie wytyczne otrzymał od odpowiedniego szefa biznesu.
Problem zresztą nie dotyczy tylko korporacji – to szerszy kulturowy fenomen erozji autorytetu związanego z wiekiem. Po części sami starsi są sobie winni. Trudno z szacunkiem odnosić się do pięśdziesięcioparolatka zostawiającego po wielu latach rodzinę dla pani, która mogłaby być jego córką lub do podstarzałych celebrytek obnoszących się w mediach ze swoją oczywistą głupotą. Z drugiej strony mamy ludzi młodych, którzy niechętnie szukają dobrych rad i wzorów do naśladowania wśród obcych sobie osób. W warunkach korporacyjnych zbyt często jedynym wymiarem określającym wartość człowieka dla firmy, jest jego bezpośrednia produktywność. Ta rzeczywiście z wiekem często spada. Trudno być w wieku 60 lat handlowcem równie energicznym i pozbawionym oporów w przebijaniu się do klienta, co w przypadku 30-latka. Wystarczy jednak spojrzeć na inne dziedziny życia, takie jak chociażby sport, by przekonać się, że często byli zawodnicy, niekoniecznie nawet ci najlepsi, zostają wybitnymi trenerami.
Podobnie w organizacji warto szukać ścieżek kontynuacji kariery wewnątrz firmy, które pozwolą pracownikom z biegiem lat przechodzić z ról „wykonawczych” do ról „trenerskich”. Jesteśmy w trakcie realizacji programu mentoringowego, który wyrasta z takich właśnie przesłanek. Firma chce uruchomić dialog międzypokoleniowy, wykorzystać doświadczenie i wiedzę „starych”, a jednocześnie dokonać szybszej inkorporacji młodych inżynierów do wartości, tradycji i kultury technicznej, która nie ma sobie równych na świecie i jest bodaj najważniejszym jej „strategicznym zasobem”. To przykład myślenia w perspektywie strategicznej, zgodnie z którą liczy się już nie tylko krótkoterminowa produktywność, ale budowanie kultury gwarantującej firmie przetrwanie, rozwój i utrzymanie przewagi konkurencyjnej w horyzoncie mierzonym dekadami.