ArtykułyCoaching zespołów i klej, którego nie ma

Jak każdy coach i trener zespołów, mam często do czynienia z różnymi wyzwaniami ze strony moich klientów. Bywa, że podczas warsztatu przychodzi moment, w którym w grupie zanika energia. Czasem nie ma jej od samego początku. Uczestnicy nie angażują się w proponowane aktywności, pozostają pasywni, obsadzając się w roli widzów oczekujących, że główny aktor, czyli prowadzący, dołoży starań, by czas minął ciekawie i bezpiecznie. Zwykle jest to sygnał oporu, który może świadczyć zarówno o jakimś niedopasowaniu trenera lub jego propozycji do potrzeb grupy, jak i o kryzysie odpowiedzialności po stronie zespołu.

Pierwsza z tych przyczyn, domaga się zajęcia oporem, nazwaniem go, poszukaniem jego źródeł i wprowadzeniu ewentualnej zmiany w przebiegu zajęć. W drugim przypadku, kiedy apele o zwiększenie aktywności oraz różne standardowe metody aktywizujące zawodzą, zdarza mi się wykorzystać nietypowy zabieg trenerski, który nazywam „zniknięciem trenera”. Po raz pierwszy zastosowałem go podczas warsztatu dla zespołu HR funkcjonującego w mocno tradycyjnej – żeby nie powiedzieć skostniałej – kulturze firmy niegdyś państwowej, obecnie sprywatyzowanej. Problem polegał, ogólnie rzecz ujmując, na mało efektywnym i nikogo niezadowalającym sposobie komunikacji i współpracy jego członków. Moim zadaniem była pomoc w pogłębionej diagnozie problemu, a następnie wsparcie w jego rozwiązaniu. Początkowo wszystko układało się jak najlepiej. Sporo już przepracowaliśmy i wiedzieliśmy, gdzie leży problem. Wtedy zapytałem: Co w takim razie zmienicie w swoich codziennych rutynach pracy zespołowej, żeby można było mówić o postępach i zmianie na lepsze? Okazało się, że nie mają żadnych pomysłów lub też nie chcą się nimi dzielić. Uznałem, że zlecanie im czegoś, dawanie przepisu na działania, pozbawione jest sensu, ponieważ nie będąc właścicielami tych pomysłów, po prostu ich nie wdrożą. Był to klasyczny przykład zespołu z tzw. wyuczoną bezradnością – głęboko zakorzenionym przekonaniem, że nie warto śpieszyć się z inicjatywą, a już zupełnie nie powinno się tego robić bez wyraźnego polecenia ze strony szefa.

Dlatego, po kilku próbach pobudzenia grupy, zmieniłem taktykę. Wyznaczyłem zespołowi zadanie, które wprost nawiązywało do ich własnych oczekiwań zgłoszonych na początku warsztatu, a następnie wyszedłem na 30 minut z sali. Grupa została zatem z zadaniem i warunkami brzegowymi – kryteriami, jakim miało odpowiadać rozwiązanie.

Kiedy wróciłem na salę po umówionym czasie, z ulgą zauważyłem, że trwa ożywiona dyskusja, ktoś stoi z mazakiem przy flipcharcie, ktoś macha ręką, próbując się dostać do głosu. Co więcej, grupa poprosiła o dodatkowe 15 minut we własnym gronie. Kiedy już podsumowywaliśmy ten fragment warsztatu, okazało się, że powstało parę naprawdę sensownych, realistycznych i osadzonych w konkrecie pomysłów.

Mimo, że moje pierwsze „zniknięcie trenera” nie było wykalkulowanym zabiegiem, a raczej pewnego rodzaju aktem bezradności i – przyznaję – wkurzenia na grupę za jej niemrawość, ostatecznie przyniosło pozytywny efekt. Po wyjściu trenera-lidera, członkowie grupy zostali zdani sami na siebie. Nagle zrozumieli, że nikt za nich nie sformułuje propozycji, nie przedstawi za i przeciw każdej z nich, nie wybierze tej najlepszej, nie wyznaczy odpowiedzialnych za wdrożenie. Ktoś zatem wreszcie jako pierwszy zmęczył się milczeniem, przejął inicjatywę i – jak to zwykle bywa w takich sytuacjach – spontanicznie ujawnił się jako lider-moderator dyskusji. Grupa pozbawiona wspólnego zewnętrznego „wroga”, a jednocześnie zdana na własne siły, uruchomiła drzemiący w niej potencjał – zdolność do konstruktywnego myślenia, komunikowania się i współdziałania. Metoda na „znikającego trenera” nie jest oczywiście pozbawiona ryzyka. Można sobie wyobrazić grupę, która pozostanie w oporze, a jedyną jej wspólną akcją będzie doniesienie do sponsora na nieortodoksyjny, „lekceważący” styl pracy trenera. No cóż, ryzyko zawodowe, warte jednak podjęcia.

Metoda ta zresztą okazała się także skuteczna w przypadku kilku moich klientów indywidualnych. Zasugerowałem ją kiedyś jednemu z nich, menedżerowi wyższego szczebla. Zarządzał on bezpośrednio kilkuosobowym zespołem dyrektorów regionalnych oddziałów i był postrzegany jako ostry szef, o mocno nakazowym stylu zarządzania. Rozwiązania, które proponował, z punktu były uznawane za jedyne właściwe. Bezowocnie próbował zachęcić podwładnych do konfrontacji z jego pomysłami i do wyjścia z własnymi inicjatywami. Zastosował więc, za moją radą opisaną wyżej metodę, a właściwie jej odpowiednik, czyli „znikającego szefa”. Zarządził spotkanie i poprosił zespół o zaproponowanie nowych inicjatyw, które wesprą sprzedaż w nadchodzącym kwartale. Określił terminowe i budżetowe warunki brzegowe dla tych inicjatyw, a następnie zapowiedział, że zostawia zespół na godzinę, po której przyjdzie, by zapoznać się z propozycjami i rekomendacją. Obiecał też, że jeśli ta rekomendacja będzie wyraźnie przez większość zespół poparta, a jednocześnie spełni wspomniane dwa kryteria – da się uruchomić w zapowiedzianym terminie oraz zmieści się w przewidzianym budżecie – zaakceptuje ją „w ciemno”.

W tym przypadku efekty również przerosły oczekiwania. Tu także zespół tak się rozgrzał, że prosił o kolejne pół godziny na dokończenie dyskusji. Inicjatywa okazała się rzeczywiście innowacyjna, a przy tym obiecująca biznesowo. Nie było też wymuszonego potakiwania głowami i zapewniania szefa, że dołożą starań, by wdrożyć jego pomysł. To był ich pomysł i widać było, iż się palą, by udowodnić, że pomysł szefa z ubiegłego kwartału, wcale nie był ani „jedynym słusznym”, ani najlepszym z możliwych.

Metoda na znikającego trenera lub szefa wymaga zachowania ostrożności i wyczucia, ponieważ mocno odbiega od standardowego wyobrażenia o team coachingu czy kierowaniu zespołem. To dobre dla grupy, która ufa trenerowi czy szefowi. Łatwo sobie wyobrazić sytuację, kiedy ludzie są po prostu wkurzeni, bo przecież trener miał prowadzić zajęcia (lub szef – spotkanie), a tego nie robi. Dlatego drugi warunek uzasadniający tę metodę to pewność, że mamy do czynienia z sytuacją nietypową, w której w jakiś sposób wraz zespołem ugrzęźliśmy, jesteśmy w impasie i nie pozostaje nam nic innego jak odwołanie się do potencjału samego zespołu. W ciągu minionej dekady, podczas której poprowadziłem dziesiątki, jeśli nie setki coachingów, wykorzystałem tę metodę może 4-5 razy i w tak radykalnej postaci jak opisana powyżej, traktuję ją jako ostateczność.

Bardziej oczywisty i uniwersalny jest postulat nieustannego sprawdzania, czy przypadkiem trenera lub szefa nie jest w zespole za dużo. Czy nie „przeregulowuje” swojej roli – nie nadużywa troski o ludzi lub o rezultaty, a w ślad za tym – swojej zdolności do przejmowania inicjatywy. Nawet jeśli jest to oczekiwane i mile widziane przez członków grupy, zwykle niweluje potrzebę przejmowania odpowiedzialności przez zespół i w rezultacie opóźnia lub w ogóle wstrzymuje jego rozwój.

Zawsze, gdy mówię o metodzie znikającego trenera lub szefa, przypomina mi się program „SONDA” prowadzony przed laty przez redaktorów Kamińskiego i Kurka, poświęcony technikom klejenia przedmiotów. Kiedy zapytali pewnego doświadczonego stolarza, jakiej ilości kleju powinno się używać do sklejenia czołowo dwóch desek, odpowiedział, że jak najmniej, dodając rymem: najlepiej klej trzymo, którego ni mo. To motto, które często powtarzam zwłaszcza początkującym trenerom i coachom. Zachęcam, by solidne przygotowanie do zajęć nie przesłoniło prawdy, że praca z grupą to nie showbiznes i nie teatr jednego, choćby najlepszego, aktora – to towarzyszenie członkom grupy w poszerzaniu świadomości, zauważaniu indywidualnych talentów i ról oraz braniu, nie zawsze łatwej i komfortowej, odpowiedzialności za ich wypełnienie.