ArtykułyRozwój talentów w XXI wieku

Jakiś czas temu wpadł mi w ręce materiał jednej ze znanych firm doradczych działających w obszarze zasobów ludzkich, poświęcony liderowi przyszłości. Autorzy przekonują, że to co będzie wyróżniało lub, co powinno wyróżniać lidera przyszłości, to takie jego kompetencje czy umiejętności, jak zdolność przewidywania przyszłości, umiejętność partnerskiej współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji oraz zaufanie. Jak widać, nie odbiega to w żaden sposób od dość typowego katalogu nieodzownych kompetencji każdego lidera, z którym mieliśmy do czynienia na przestrzeni wielu minionych lat. Podobnie wygląda to z mojej perspektywy coacha, który przez ostatnie 20 lat pracował z przeróżnymi liderami i talentami różnych szczebli w organizacjach i w rozlicznych typach biznesów. Zestaw problemów i wyzwań rozwojowych, z którymi przychodzili i przychodzą moi klienci, pozostaje w zasadzie niezmieniony na przestrzeni tych 20. z górą lat. Budowanie wizerunku senioralnej marki osobistej lidera, połączenie miękkich i twardych aspektów zarządzania ludźmi, radzenie sobie z biznesem w okresie trudnych zmian. To przykłady tematów, które od lat są obecne w programach coachingowych i mentoringowych.

Żeby zatem uczciwie odpowiedzieć na pytanie o to, w jakim kierunku i w jaki sposób rozwijać talenty XXI wieku należałoby tę odpowiedź podzielić na dwie części – pierwszą, zdecydowanie istotniejszą, mówiącą o tym, co się nie zmieni i co niewątpliwie pozostanie aktualne. W drugiej można pospekulować, co być może ulegnie zmianie – co będzie znakiem czasów, w których żyjemy i żyć będziemy niebawem, oraz co może owocować nowym kierunkiem, a przynajmniej nowym akcentem, w zakresie tego, czego oczekiwalibyśmy od najlepszych liderów i pracowników organizacji przyszłości.

 

Wszyscy czy tylko wybrani?

Mierząc się z wyzwaniem talentów XXI wieku rozwojem warto jednak zacząć od ustalenia i zrozumienia samego pojęcia talentu. Zasadniczo w świecie biznesu dominują dwa podejścia. W jednym z nich przez talenty rozumie się mniejszą lub większą część pracowników, jednak zawsze tylko część, i to taką, która wyróżnia się właśnie ponadprzeciętnym talentem w stosunku do całej reszty – talentem, a więc zdolnością do robienia czegoś lepiej niż inni, być może z większym zaangażowaniem lub lepszym efektem. W LHH mamy całą linią biznesową, którą nazywamy Talent Development, przez co rozumiemy różnego rodzaju serwisy rozwojowe adresowane do potencjalnie wszystkich pracowników każdej organizacji. I to jest drugi sposób rozumienia talentów – jako wszystkich, bez wyjątku zatrudnionych w firmie.

Myślenie w kategoriach talentów i ich pomnażania zawdzięczamy słynnej ewangelicznej przypowieści o talentach. Talent był w starożytności po prostu jednostką monetarną, reprezentująca zresztą ogromną sumę pieniędzy. W słynnej przypowieści pan wydaje swoim sługom różne ilości talentów z wyraźnym oczekiwaniem, że po jego powrocie sumy te zostaną pomnożone. Kiedy wraca, okazuje się, że większość sług puściła w obieg na rynku bankowym otrzymane talenty i z powodzeniem pomnożyła otrzymany kapitał – każdy stosownie do ilości pierwotnie otrzymanych talentów. Negatywnym bohaterem przypowieści jest sługa, który zamiast puścić otrzymany talent w obieg, zakopał go i zwrócił swojemu panu w niepowiększonej ilości. Słynna przypowieść ma głębszy sens, niżby się na pozór mogło wydawać. Mówi nie tylko o ludziach robiących dobry użytek ze swoich możliwości, ale też o trzech istotnych czynnikach składających się na fenomen mnożących się talentów. Po pierwsze mamy pana, który oferuje swoim sługom talenty, stwarzając im tym samym możliwości ich pomnożenia. Mamy sługów, którzy te talenty zwielokrotniają, puszczając je w obieg. Mamy wreszcie rynek finansowy, który talentów potrzebuje, chętnie nimi obraca i generuje zyski dla swoich uczestników. Wracając do współczesnych realiów natychmiast zauważamy analogię: jest pracodawca, który „rozdaje talenty”, czyli stwarza możliwości, zapraszając i oferując pracę. Są zatrudnieni, którzy z tych szans w różnym stopniu mogą skorzystać. Jest także „rynek”, czyli organizacja – środowisko, w którym dokonuje się wymiana i pomnażanie tego potencjału, który każdy z pracowników ma w swoich rękach.

 

Trzy czynniki sukcesu

Mówiąc zatem o talentach i ich rozwoju, warto mieć w polu widzenia wspomniane wszystkie trzy czynniki, decydujące o ostatecznym sukcesie, przez który zwykle jest rozumiane pomnażanie majątku, wzmacnianie pozycji rynkowej oraz rozwój biznesu i organizacji. Mamy pracodawcę reprezentowanego przez lidera zespołu lub liderów całej organizacji. Mamy ludzi, którzy są rekrutowani, selekcjonowani i zapraszani do współpracy, otrzymując tym samym szanse związane z określonym stanowiskiem i zakresem zadań. Mamy wreszcie swoisty rynek wymiany oczekiwań, transakcji, wartości, korzyści, który docenia możliwości pozostające w rękach każdego z pracowników i który jest gotowy je wymieniać, i w toku tej wymiany, zwielokrotniać.

Sukces pierwszego internetowego polskiego banku mBanku, który miałem okazję współtworzyć 20 lat temu, zawdzięczyliśmy nie jakiemuś szczególnemu podejściu do „zarządzania talentami”, którym to pojęciem zresztą w ogóle wówczas nie operowaliśmy. Spotkały się tam natomiast trzy kluczowe czynniki sukcesu w kontekście rozwoju pracowników. Po pierwsze mieliśmy lidera, Sławomira Lachowskiego, który nie wahał się podjąć ryzyka postawienia na ludzi młodych, przede wszystkim takich, którzy będą w stanie stworzyć specyficzny rynek wymiany wartości i umiejętności, czyli unikalną kulturę. Podstawowym kryterium selekcyjnym dla nas jako liderów dobierających współpracowników, było ich dopasowanie do wizji kultury organizacji, jaką chcieliśmy tworzyć. Oczywiście, ważne i weryfikowane były zarówno kompetencje jak i motywacja, ale prawda jest taka, że w owym czasie w Polsce były tysiące młodych ludzi z podobnymi kwalifikacjami, przygotowanych do pracy w konkretnych dziedzinach bankowości czy informatyki. Drugi, bodaj najważniejszy czynnik, który umożliwił rozwój naszych talentów, to bardzo konsekwentne budowanie pożądanej kultury organizacji. Nie jest przypadkiem, że centrala nowego banku powstała w innym mieście, niż centrala banku-matki. Od samego początku również zadbano, by zarządzanie zasobami ludzkimi dostosowane było do rynku, lokalne i promujące podejście spójne z wizją kultury tworzącej się organizacji. Na koniec trzeba dodać trzeci element, a zatem samych pracowników wspieranych przez różne programy rozwojowe, którzy z ponadprzeciętną energią, czasem wręcz ofiarnością, budowali nowy bank, który z czasem miał zostać uznany za przełomowy na polskim rynku finansowym.

 

Dopasowanie do środowiska

Wracając zatem do pytania o rozwój talentu w XXI wieku, należy zwrócić uwagę na wszystkie trzy powyższe elementy – przywództwo, kulturę i bezpośrednią pracę z talentami, jednak z największym naciskiem na element budowania kultury, czyli środowiska. To zresztą spójne z opisanym w psychologii społecznej fenomenem tzw. podstawowego błędu atrybucji, który mówi, że jako homo sapiens mamy tendencję do przeceniania wpływu cech jednostkowych i osobniczych na zachowanie człowieka i niedoceniania wpływu środowiska, w którym znajduje się on w danym momencie. Kiedyś, dawno temu, kiedy jeszcze parałem się „łowieniem głów”, zostałem poproszony przez jednego ze swoich klientów o zrekrutowanie dla niego handlowca. Nieduża, ale dynamicznie rozwijająca się firma sprzedająca komputery, której szef postanowił zatrudnić talent na miarę swoich ambicji. Poprosił o znalezienie kandydata z doświadczeniem w firmie międzynarodowej, z biegłym angielskim i udokumentowanymi sukcesami sprzedaży. Pierwsza rekrutacja zakończyła się niepowodzeniem – kandydat odszedł po kilku tygodniach; druga podobnie. Przy trzecim podejściu poprosiłem o dłuższą rozmowę z szefem firmy i zapytałem, którego ze swoich obecnych handlowców ceni najbardziej. Okazało się, że jest to była pracownica gabinetu kosmetycznego, bez wyższego wykształcenia, bez wcześniejszego doświadczenia w branży komputerowej, która po prostu dobrze się odnalazła w mocno „prywaciarskiej” firmie początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku i doskonale wykorzystała swój naturalny wdzięk do sprzedawania komputerów stosunkowo niewielkiej grupie klientów firmy. Osoby obiektywnie lepiej przygotowane kompetencyjnie, z sukcesami w większych organizacjach, po prostu nie mogły się odnaleźć w kulturze niedużej firmy, o zupełnie innym stylu i standardach zarządzania. Warto dodać, że po kolejnych kilku latach firma ta zniknęła z rynku – organizacja z tak specyficzną, paternalistyczną kulturą i przywództwem nie miała szans na stworzenie środowiska dla prawdziwych talentów, które wprowadziłyby ją w XXI wiek.

Nie da się oddzielić mówienia o talencie od mówienia o rozwoju, ale przede wszystkim trafnej diagnozie środowiska, w którym przyjdzie temu talentowi pomnażać swoje możliwości. Jeśli zatem mówimy o rozwoju talentów w XXI wieku, należy na pierwszym miejscu postawić pytanie o liderów – czy są świadomi, jaką organizacje tworzą, jaki wpływ sami wywierają, jakie wartości faktycznie komunikują swoim zachowaniem i czy kryteria selekcyjne, którymi się kierują, są osadzone w rzeczywistości.

Drugi kluczowy czynnik wpływający na rozwój talentów to środowisko, a zatem kultura organizacji. Oczywiście, można powiedzieć, iż mówiliśmy już o liderach, a oni przecież mają decydujący wpływ na rozwój kultury organizacji, ale pamiętajmy też, że kultura organizacji to „góra lodowa” – rzadko kiedy nawet silna i bardzo spójna w rozumieniu i działaniu ekipa kierownicza da radę ją „przepchnąć”. Kultury są zmieniane latami, przez kolejne pokolenia liderów i pracowników i jako takie domagają się odrębnego potraktowania oraz zabiegów daleko wykraczających poza rozwój przywództwa.

Mając omówione dwa z trzech kluczowych czynników wpływających na rozwój talentów, musimy zająć się w końcu samymi talentami, a więc osobami, które dostają od pracodawcy szansę pomnażania swoich zdolności na wewnętrznym rynku zwanym organizacją. Pytanie o rozwój talentów to przede wszystkim pytanie o to, jakie konkretnie umiejętności, kompetencje, postawy i zachowania powinny być rozwijane u zatrudnionych pracowników oraz poszukiwane u tych, których chcemy zrekrutować w przyszłości. 

Gdyby z podobnym pytaniem zwrócić się do przedsiębiorcy w 1920 r. i zapytać go o rozwój talentów w XX wieku, jego odpowiedź stanowiłaby ciekawą lekturę. Zabawmy się z wyobraźnią: talent XX wieku powinien być pracownikiem lojalnym, wkładającym w swoją pracę możliwie dużo uwagi, staranności i zaangażowania. Pozostawiony bez nadzoru, powinien umieć podejmować trafne decyzje, brać odpowiedzialność i dokładać starań, by klient firmy był zadowolony. Powinien być to człowiek życzliwy wobec współpracowników, chętnie uczący się od starszych kolegów i dzielący się wiedzą z młodszymi. Być może nasz rozmówca, przewidując już nadchodzący wielki kryzys lat 30., dodałby otwartość na zmiany, odporność na presję i stres oraz gotowość do ponoszenia wyrzeczeń w interesie firmy. Jak na razie, domyślam się, czytamy tę listę z dużym spokojem i zrozumieniem, co najwyżej być może z lekkim zaskoczeniem, jak mimo upływu 100 lat, aktualne pozostają wymagania wobec dobrego pracownika. Nasz respondent z 1920 r. jednak nie kończy na tym i przechodzi do spraw bardziej technicznych – mówi o kimś, kto będzie umiał i chciał przestawiać się z technologii parowych na elektryczne i spalinowe, z transportu konnego na rzecz samochodowego i kolejowego. Może wspomina też o dobrej znajomości nie tylko walut będących w obiegu, ale też weksli i mechanizmów żyrowania kredytów. To czego z pewnością w tym wywiadzie byśmy nie usłyszeli, to znajomości komputerów, umiejętności pracy zdalnej, funkcjonowania w zespołach rozproszonych, ulokowanych w różnych strefach czasowych i odporności na „jet lag”.

Po rozmowie z biznesmenem sprzed 100 lat, jeszcze bardziej zdecydowanie stawiam tezę, że mówiąc o rozwoju talentów XXI wieku zdecydowanie lepiej i bezpieczniej skoncentrować się na tym co pewne, trwałe, niezmienne na przestrzeni już nie tylko dziesięcioleci, ale nawet stuleci. Oczywiście, nie oznacza to rezygnacji z przewidywania kierunków rozwoju technologii, nowych sposobów organizacji pracy czy metod rozliczania transakcji – to wszystko kierunki, których wykuwanie się widzimy już dzisiaj i które prawdopodobnie wymagają stosownych kompetencji. Zważywszy jednak na przepaść technologiczną pomiędzy rokiem 1920 a np. 1980, możemy domyślać się, że dystans w tej materii między rokiem 2020 a 2080 będzie tylko większy. Być może wreszcie pojawi się interfejs, który ominie kłopotliwe wprowadzanie czegoś na klawiaturze czy dyktowanie głosem. Może miniaturyzacja zaszyje nam komputery pod skórą. Może globalny kryzys wymusi na nas umiejętność uprawy warzyw na własny użytek, a może brak wody skłoni nas do poszukiwania jej w kosmosie i ostatecznie kluczową kompetencją okaże się zdolność do wieloletniego przebywania w stanie nieważkości i funkcjonowanie z wieloma osobami w niewielkiej kubaturze kosmicznej stacji.

Fundamenty

Proponuję zatem pozostać z tym, co pewne i właśnie to rozwijać. Pewna zaś jest kondycja talentu jako osoby wynajętej przez – na ogół bardzo skomplikowany – system, jakim jest organizacja, po to by w możliwie doskonały sposób rozumieć i odpowiadać na oczekiwania przełożonych, współpracowników, podwładnych, kontrahentów i klientów. Niezależnie bowiem od przyjętej koncepcji talentu, modeli kompetencyjnych, stylów itp., jedno pozostanie niezmienne – potrzeba utrzymania satysfakcji wszystkich tzw. interesariuszy w sensownej równowadze i na wystarczająco dobrym poziomie. Mamy zatem kilka bardzo oczywistych, można by rzec, sprawności talentu XXI (i każdego innego) wieku. Ograniczę się tutaj do czterech, moim zdaniem, najważniejszych.

Rozumienie organizacji

Po pierwsze jako talent muszę rozumieć, zaakceptować i prawdziwie wejść w system, który mnie „wynajął” – środowisko, do pracy w którym zostałem zaproszony. Czy jest to nieduży warsztat rzemieślniczy, prywatny sklep czy międzynarodowa korporacja, pewnym jest, że muszę zrozumieć, czyja to jest własność, kto tym kieruje, co i dla kogo wytwarza, kto za co odpowiada, kto jakie ma interesy. Muszę zrozumieć mapę ludzkiego środowiska, w którym przyjdzie mi pomnażać moje talenty i powierzone mi szanse. Muszę tę mapę widzieć w jej dynamice – jak ona się zmienia, jak wyglądała wczoraj, jak wygląda dzisiaj i jak prawdopodobnie będzie wyglądała jutro. Dzisiejsze oczekiwania mojego klienta być może są spójne z tym, czego chciał jeszcze wczoraj, ale jutro mu to nie wystarczy, jutro będzie miał inną perspektywę, za którą muszę nadążyć. W tej sprawności mieści się też zaciekawienie perspektywą drugiej osoby. Skoro już rozumiem mapę powiązań interesariuszy, to czy chcę i umiem wejść w taki rodzaj relacji, która pozwoli mi zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania, w tym w szczególności oczekiwania wobec mnie. Chodzi zatem o empatię, motywację, zaciekawienie drugą osobą, a także o skromność i przyjęcie założenia, że kontakt z innym człowiekiem może być ważny i wzbogacający mnie samego. Ponadto są to umiejętności budowania sieci kontaktów, ich inicjowania i podtrzymywania, a także prowadzenia rozmów, zadawania pytań i rozwijania relacji w czasie.

Autorefleksja

Po drugie jako talent dobrze, abym umiał odpowiedzieć na pytanie, dla jakich głębszych powodów wybrałem konkretną firmę lub dałem się do niej zaprosić. Jak chcę wpłynąć na jej rzeczywistość, jaki ślad na niej odcisnąć? Co jest moją unikalną propozycją wartości, którą tylko ja mogę wnieść i zaoferować. Przecież ja sam jestem częścią systemu, jestem jednym z interesariuszy tego systemu. Mam swoje oczekiwania wobec siebie samego, mam plany i ambicje do zrealizowania. To zatem sprawność oznaczająca zdolność do pogłębionego wglądu w siebie, rozpoznania swoich mocnych i słabych stron, a jednocześnie adekwatne dopasowanie ambicji do stawianych sobie celów. To też o wartościach, którymi chcę się kierować, o osobistej misji, o poszukiwaniu głębszego sensu w swoim życiu i potrzebie nieustannego dojrzewania w tych obszarach.

Etos solidnej pracy

O ile dwie pierwsze sprawności dotyczą obszaru świadomości, to dwie kolejne wiążą się z przekuciem refleksji w czyn. Pierwsza z nich (czyli trzecia w łącznym rozrachunku) to sprawność wyrażająca się w pozytywnym, konstruktywnym nastawieniu, w podjęciu decyzji i we wzięciu odpowiedzialności za działanie. Kiedy już zrozumiem organizację, swoją w niej rolę, powierzone zadania i kryteria dobrego ich wykonania, muszę znaleźć w sobie potrzebę, gotowość oraz motywację do odpowiadania na oczekiwania i potrzeby moich interesariuszy. Czy zatem decyduję i robię, co do mnie należy, szukając w tym doskonałości i zadowolenia zarówno odbiorców mojej pracy, jak i własnego? Czy rozwijam w sobie etos, każący robić solidnie nawet rzeczy powtarzalne, na pozór mało znaczące czy widoczne? Czy dokładam starań, by dawać coś od siebie, ponad niezbędne minimum, ponad zastany standard, z natury niedoskonały? Czy kończę sprawy i dotrzymuję zobowiązań? Czy rozliczam się przed samym sobą z obiektywnie dostarczonych, wymiernych rezultatów? Czy w równym stopniu zależy mi na dobrym doświadczeniu, satysfakcji odbiorców mojej pracy, często ulotnych i niewymiernych?

Zaradność

Ostatnia kluczowa sprawność talentów to zaradność. Celowe piszę zaradność, a nie np. „kompetencje”. Zbyt często operowanie językiem kompetencji prowadzi do myślenia w kategoriach przesłanek (zaliczonych testów, szkoleń), a nie efektów. Pamiętam ze swojego doświadczenia trenerskiego pewną sytuację, w której organizacja zamiast stawiać na zaradność, postawiła właśnie na kompetencje. Uczestnicy mojego szkolenia z umiejętności coachingowych w pracy lidera opanowali, między innymi, technikę coachingu perspektyw. Polega ona na tym, że klienta czy podwładnego zaprasza się do perspektywy drugiej osoby po to, żeby lepiej zrozumiał, a także wczuł się w jej punkt widzenia. Zdarzyło się, że wkrótce po zakończeniu szkolenia jego uczestnicy wzięli udział w tzw. development center mającym określić, czy posiadają oni wymagane przez organizacje kompetencje i zasługują na miano talentów. Jedną z tych kompetencji była umiejętność rozwiązywania konfliktów z pozycji szefa. Jak to bywa w tego typu ćwiczeniach, zaaranżowano odpowiednią sytuację, w tym aktora, który odgrywał skonfliktowanego podwładnego. Oceniany talent miał „kompetentnie” przeprowadzić rozmowę, a tzw. sędziowie mieli ocenić, czy wymagane kompetencje ujawniły się w zachowaniach talentu. Problem w tym, że w swojej tabelce sędziowie mieli z góry zdefiniowane „kompetentne” zachowania, jak „udzielił wsparcia”, „dał informację zwrotną”, „nawiązał do wartości organizacji”. Tymczasem uczestnicy mojego szkolenia zastosowali wobec aktora coaching perspektyw – przesadzili go na sąsiednie krzesło i zachęcili, by zaczął mówić o konflikcie z perspektywy drugiej strony. Samego aktora to rozbroiło – koniec końców wyszedł z roli i przyznał, że realizując scenariusz, był nadmiernie ostry w swoich komentarzach o koledze z zespołu. Niestety, mimo poradzenia sobie z „konfliktem w zespole”, moi podopieczni nie zaliczyli tej części egzaminu, o czym nie omieszkali mnie z wielkim rozżaleniem powiadomić. Mówili jak bardzo poczuli się nieuczciwie potraktowani przez organizację, która najpierw wysłała ich na szkolenie, a potem nie doceniła zaradności, którą dzięki temu szkoleniu wykazali. A zatem przez zaradność talentu XXI (i każdego innego) wieku rozumiem umiejętność rozwijania właściwych sobie, zgodnych z naturalnymi predyspozycjami i temperamentem, metod radzenia sobie z zadaniami, przeciwnościami, zmianami i kryzysami. Oczywiście, metody te nie mogą kolidować z podstawami kultury organizacji, ale też sama kultura musi mieć zdolność tolerowania, a nawet doceniania metod wykraczających poza uświęcone korporacyjne modele kompetencji.

 

Kontakt z rzeczywistością

Podsumowując – myśląc o rozwoju talentów XXI wieku z pewnością rekomendowałbym skoncentrowanie się na tym, co pewnie, a przede wszystkim na czterech wymienionych elementach: rozumieniu systemu organizacji, pogłębionej autorefleksji, etosie solidnej pracy i stale rosnącej zaradności. Inspirowany hipotetycznym wywiadem z przedsiębiorcą 1920 r. może dodałbym, że w krótszej perspektywie ważna będzie umiejętność pracy zdalnej. Przestawienie się na wirtualne zespoły będzie wyzwaniem, zwłaszcza dla tych, dla których przynależność i codzienne interakcje są decydującym motywatorem. Podobnym wyzwaniem w sytuacji pracy z domu będzie dla wielu przedefiniowanie i dopilnowanie przestrzegania granic między swoim życiem rodzinnym i zawodowym. To jednak nadal lokuje się w grupie ww. czterech kluczowych sprawności. Wymaga tylko rozszerzenia myślenia o swoim środowisku z firmy na wszystkie kręgi odpowiedzialności – rodzinę, przyjaciół, siebie samego. Rozumienie całego swojego otoczenia, rozumienie siebie, branie odpowiedzialności i rozwijanie swojej zaradności, pozostaną uniwersalnym przepisem. Ważne tylko, by pozostać w kontakcie i dynamicznym sprzężeniu zwrotnym z tą rzeczywistością – stale wracać, sprawdzać, pogłębiać i rozwijać każdą z czterech sprawności.