ArtykułyGawęda założycielska DBM (LHH) Polska

Przeżywam właśnie "wielką kumulację" ważnych dla mnie rocznic. Pod koniec ubiegłego roku minęło dokładnie 25 lat, od kiedy wystawiłem pierwszą fakturę jako jednoosobowa firma doradztwa personalnego, której kontynuatorem jesteśmy dziś jako LHH DBM Polska. Parę dni temu dokonałem także kolejnej aktualizacji w swoim profilu na LinkedIn, zmieniając wiek na okrągłe 60 lat i, odpowiednio, staż zawodowy na 35 lat. (To ostatnie dotyczy formalnej umowy o pracę, bez uwzględnienia wcześniejszych zajęć w charakterze zbieracza stonki, chórzysty w operze, pomocnika w gospodarstwie ogrodniczym, ratownika wodnego itp.). Także z moją żoną Małgorzatą, dokładnie 35 lat temu powiedzieliśmy sobie sakramentalne "tak". To wszystko nastroiło mnie wspominkowo i postanowiłem opowiedzieć "gawędę założycielską" LHH DBM Polska z mojej perspektywy. Podkreślam "moją perspektywę" z uwagi upływu czasu oraz naturalnej subiektywności spojrzenia i wybiórczości pamięci. Nie jest to też, żadną miarą, próba opowiedzenia historii firmy. Gdyby ktoś się kiedyś o to pokusił, zapewne tak wyglądałby jedynie mój wsad do tej historii, jako jednego z wielu jej uczestników.

Jak napisałem, pierwsze działania sprzedażowe jako jednoosobowa firma doradztwa personalnego rozpocząłem 25 lat temu, pod koniec 1993 roku. Także wtedy, w trakcie realizacji pierwszego poważnego zlecenia dla Zespołu Elektrociepłowni w Łodzi zaprosiłem do współpracy przy tym projekcie Pawła Gniazdowskiego (wówczas wicekuratora oświaty w Łodzi). Paweł jakiś czas później dołączył do mnie na dobre, stając się formalnie pracownikiem firmy, a praktycznie osobą, która od początku uczestniczyła w roli partnera w stawianiu przez nasz biznes pierwszych kroków. Myślenie w kategoriach związków przyczynowo-skutkowych każe mi jednak cofnąć się w czasie jeszcze bardziej. Podobnie jak w przypadku rzek tworzonych z licznych dopływów, tak i ta jesień 1993 roku była efektem kilku wątków, które zbiegły się w odpowiednim miejscu i czasie.

Prehistoria

Widzę cztery takie wątki, które doprowadziły mnie do wspomnianego 1993 roku. Pierwszy, to wątek tworzenia czegoś w przestrzeni społecznej, a często też stawania na czele tego czegoś. Sięga on jeszcze czasów liceum, kiedy po raz pierwszy przyszło mi animować różne klasowe inicjatywy.

Najsilniej wątek ten doszedł jednak do głosu w okresie studiów, które rozpocząłem w 1978 roku, a zatem jeszcze za czasów głębokiej "komuny". Po mamie przejąłem buntowniczą, niepodległościową i trochę awanturniczą naturę (dziadek po kądzieli walczył z bolszewikami, a później z Niemcami jako żołnierz Armii Krajowej; mama, ksywa "Sprężyna", taterniczka, współzałożycielka Solidarności na Politechnice Łódzkiej). Ja sam już pod koniec lat 70. znalazłem się w sieci czytelników i kolporterów różnych podziemnych wydawnictw. Kiedy zatem w 1980 roku powiał wiatr odnowy, natychmiast rzuciłem się w wir organizowania Niezależnego Zrzeszenia Studentów, czyli naszej własnej studenckiej Solidarności. Choć "spóźnieni" w stosunku do robotników z Wybrzeża, i my chcieliśmy mieć swój udział w walce o wolną Polskę.

Niezwykłym doświadczeniem tego wątku było kierowanie w 1981 roku strajkiem studentów Politechniki Łódzkiej (trwał kilka tygodni i skupił ponad cztery tysiące strajkujących studentów) i wejście w skład zespołu negocjującego postulaty strajkowe z ówczesnym ministrem nauki i szkolnictwa wyższego. Ten osobisty wątek, który mógłbym nazwać "społeczno-liderskim", nierozerwalnie łączy się z drugim, który dotyczy znajomości i współpracy z Pawłem Gniazdowskim. Wtedy to bowiem po raz pierwszy się spotkaliśmy. Był przełom 1980. i 1981. roku (a więc wkrótce minie 40 lat!), Uniwersytet Łódzki zaczynał swój strajk, a Politechnika Łódzka właśnie się do niego przygotowywała. Jednym z elementów tych przygotowań było spotkanie z kolegami z UŁ i poznanie ich pierwszych strajkowych doświadczeń. Wśród studentów, którzy nas odwiedzili, był Strajkowicz w zadumie, 1981właśnie Paweł – szef komitetu strajkowego UŁ i współredaktor naszych postulatów.

Z tym, równie jak ja zbuntowanym, obdarzonym długą czarną grzywą (tak, tak...) studentem filologii angielskiej i kulturoznawstwa szybko złapaliśmy "chemię". Po zakończonych strajkach utrzymaliśmy kontakt i wspólnie "knuliśmy" w mrocznym czasie stanu wojennego. Stawiając nie tylko na walkę i drukowanie "bibuły", ale też na pracę organiczną, założyliśmy koło samokształceniowe, do którego dołączyli inni koledzy z opozycji. Zaczęliśmy bardzo organicznie, bo od klasycznych filozofów, szybko jednak idąc w stronę nauk społecznych, bardziej pragmatycznych z punktu budowania nowej wolnej Polski.

Trzeci wątek nazwałbym "gospodarczym". W 1987 roku założyłem pierwszą firmę w branży budowlanej (jestem absolwentem budownictwa i architektury). Co ciekawe, na tym samym numerze wpisu do ewidencji gospodarczej działaliśmy nieprzerwanie do 2007 roku, zmieniając tylko deklarowany zakres usług. (Do dziś mam gdzieś tabliczkę zdjętą z pierwszej formalnej siedziby firmy w Łasku, z logo działalności rzemieślniczej i dumnym tytułem "Usługi murarskie, mgr inż. Piotr Kociołek"). Firmę nazwałem Castor – co po łacinie oznacza bobra – inspirując się budowlanymi zdolnościami tych pracowitych zwierzątek; firma zresztą działa do dziś, prowadzona przez mojego późniejszego wspólnika. Dlatego też, kiedy na początku 1992 roku dostałem dość nieoczekiwaną propozycję poprowadzenia (w charakterze kontraktowego menedżera) firmy w branży motoryzacyjnej, porzucając działalność budowlaną, przemianowałem swoją działalność na "Beaver Management and Consulting" (pozostawiając w logo tę samą sylwetkę bobra). Ideowym wsparciem dla utrzymania asocjacji z bobrem, był zapis w jednym z uznanych słowników angielskich, wskazujący, że oprócz swojej rzeczownikowej formy, słowo występuje też jako czasownik "to beaver", oznaczający wytrwałą, ciężką pracę :-)

Tu muszę przerwać na moment motyw "gospodarczy", by wprowadzić już ostatni wątek, który dotyczy moich zainteresowań psychologią i pracą rozwojową z ludźmi. W tym wątku pewnie nie bez znaczenia był wzór mojego ojca, wybitnego łódzkiego laryngologa, który niezliczonym pacjentom pomagał odzyskiwać słuch i głos. Wątek "psychologiczny" zaczął się, jak to często w tej branży bywa, od pracy nad sobą samym. Najpierw były różne wydarzenia i treningi o charakterze medytacyjnym, a następnie grupa otwarcia w Laboratorium Psychoedukacji (też już ponad 30 lat temu) oraz szereg spotkań indywidualnych z psychologami zajmującymi się pomaganiem innym. Ważną cezurą okazał się początek lat 90., kiedy to znajomy poprosił mnie, bym wyręczył go w roli moderatora spotkań rozwojowych, na które przyjeżdżało po 100 i więcej osób, i którym należało zorganizować pracę warsztatową w podgrupach (miałem wybrać, przygotować i superwizować moderatorów dla tych grup). Potem, przez kilka lat z rzędu, powtarzałem to doświadczenie, angażując się także w indywidualne prowadzenie niektórych uczestników.

Wątek "gospodarczy" zbiegł się w moim życiu zupełnie nieoczekiwanie z wątkiem "psychologicznym", dzięki pewnemu Duńczykowi. Soren Toft-Jensen był właścicielem firmy specjalizującej się w regeneracji rozruszników i alternatorów. Około roku 1990 roku przeniósł część produkcji z Danii do Polski i po okresie rozruchu, szukał dla niej menedżera, który pomoże mu w rozwiązaniu pewnych niezwiązanych bezpośrednio z samą produkcją problemów. Poznaliśmy się przypadkiem, gdy poprosił mnie, jeszcze jako szefa firmy budowalnej, o skonsultowanie jego planów inwestycyjnych. Z biegiem czasu nasze rozmowy zeszły na zarządzanie ludźmi, co ostatecznie zaowocowało wspomnianą już wyżej, propozycją objęcia funkcji GM w jego polskim biznesie. Otóż, jak wielu skandynawskich menedżerów, Soren bardzo wierzył w psychometrię i życzył sobie, by każdy zatrudniany pracownik był testowany metodą DISC (w wersji Thomas).

Nie muszę nawet pisać jak zainteresował mnie ten temat jako "inżyniera-psychologa"! Wypełnione ankiety wysyłałem faksem do Danii, a Soren następnie dzwonił i orzekał, który z kandydatów ma "strong personality", a który nie. Pewność owych orzeczeń i ich nieskomplikowany charakter najwyraźniej mnie urzekły. Do tego stopnia, że postanowiłem zadzwonić na brytyjski numer telefonu widniejący na formularzu testu. Osobie, która odebrała powiedziałem, że byłbym zainteresowany nauczeniem się ich metody. W odpowiedzi usłyszałem, że to zadziwiający zbieg okoliczności, bo oni właśnie planują pierwsze szkolenie certyfikacyjne w Polsce. Mina mi jedynie zrzedła, gdy usłyszałem, że za trzydniowy warsztat miałbym zapłacić okrągłe 1000 dolarów (w owym czasie była to gigantyczna kwota, jak na młode małżeństwo na dorobku, z dwójką małych dzieci). Niemniej, po nocnej naradzie z żoną, powiedziałem "tak". Kontrakt z Duńczykami miał się ku końcowi, a mnie zamarzyła się firma, która zajmowałaby się testowaniem pracowników.

 

Historia

Taką koleją rzeczy, jesienią 1993 roku, targając sporą teczkę zawierającą formularze testów, prymitywny klucz do ich rozwiązywania i plik ulotek, wyruszyłem na podbój łódzkiego rynku. Koncept sprzedawał się bardzo przyjemnie i... nieskutecznie. Umawiałem się z szefem tej czy innej firmy i robiłem mu test. Na ogół był pod wrażeniem ogromu informacji, jakie mogłem wyczytać z 48. zaznaczonych przymiotników. To była ta przyjemna część. Następnie jednak z troską pytał, jak chcę z czegoś takiego wyżyć, bo, owszem, to bardzo interesujące, ale w zasadzie test potwierdza jego intuicję, więc dlaczego miałby za takie potwierdzenie wiedzy o swoich ludziach płacić? Gdybym mu dostarczył nie wiedzę, ale nowego, sprawdzonego pracownika, to co innego... W ten sposób sprawdziła się stara zasada, że człowiek strzela, a Pan Bóg kule nosi (lub jak kto woli, bardziej nowocześnie – Plans are for nothing. Planning is everything).

Po jakimś czasie, już z Pawłem na pokładzie, rozstaliśmy się zatem z myślą o życiu tylko z testów i po prostu uruchomiliśmy działalność rekrutacyjną. Stała się ona pierwszą znaczącą linią biznesową, która działała przez z grubsza 10 lat i pozwoliła na rozwój innych serwisów. Testy i oceny oczywiście też robiliśmy, ale nie one okazały się naszym "core business". Był to też czas pojawienia się kolejnych osób w firmie.

Wśród ponad 30. pracowników, którzy dołączyli lub przewinęli się przez firmę w pierwszych latach jej działalności, są zarówno obecni partnerzy zarządzający, jak i osoby, które założyły własną działalność trenerską lub konsultingową i nadal z nami współpracują. Większość z nas początkowo pracowała głównie jako rekruterzy (nie wyłączając naszej obecnej szefowej finansowej, Ewy Ptaszyńskiej), a ja z Pawłem, dodatkowo, jako główni handlowcy.

Pierwsze biuro, u zbiegu Kościuszki i Mickiewicza w Łodzi, szybko okazało się za małe i przenieśliśmy się na Sienkiewicza, zajmując pół dużego piętra w starej kamienicy. Pamiętam z tego okresu pierwsze ogłoszenia w prasie, początkowo nawet sygnowane nazwiskami Pawła i moim (studenci, którzy nas znali ze strajków, wchodzili wówczas, tak jak my, w poważne role biznesowe).

Pamiętam niekończące się dyskusje strategiczne z Pawłem w kafejce na Piotrkowskiej, stresy  typowe dla przedsiębiorców, którzy ze skromnymi środkami rozkręcają nowy biznes, czy też godziny spędzone nad panami grafikami, którzy składali w redakcjach GW i Dziennika Łódzkiego nasze reklamy, żeby te były możliwie atrakcyjne i eleganckie. Wkrótce też postawiliśmy nogę w Warszawie, początkowo w nielicznych pomieszczeniach na ul. Karwińskiej.

Bardzo szybko podjęliśmy (jeszcze za sprawą starych oświatowych kontaktów Pawła) próbę nawiązania współpracy z Bilston Community College w Anglii, która jednak zakończyła się na uroczystym podpisaniu porozumienia oraz wywiadzie i zdjęciu w lokalnej gazecie. Moim osobistym pożytkiem było skorzystanie w angielskich biurach pracy, które odwiedzaliśmy, z dwóch różnych komputerowych "doradców zawodowych", z których każdy, niezależnie od drugiego, zarekomendował mi tę samą karierę w roli "playworkera", czyli kogoś w rodzaju naszej przedszkolanki.

Krzepnięcie rekrutacji pozwoliło nam zwrócić się z biegiem czasu w stronę innych "nóg" biznesowych. Zmieniliśmy też po drodze nazwę firmy na "Beaver Doradztwo Personalne". Paweł wraz z Kasią Pieciul zaczęli opracowywać pierwociny naszej oferty szkoleniowej, co okazało się pierwszym ważnym krokiem w odchodzeniu od rekrutacyjnej monokultury. Ja, za sugestią Pawła, wybrałem się w 1995 roku na miesięczny pobyt stażowy do USA, z którego przywiozłem szereg inspiracji, a wkrótce potem skończyłem podyplomowe studia konsultingu na SGH oraz studia dla trenerów w SWPS i LPS, które dołożyły się w pewnej mierze do rozwoju naszej oferty w (jak to dziś byśmy nazwali) obszarze Talent Development.

Niemniej to właśnie nasza mocna pozycja na rynku rekrutacyjnym okazała się kluczowa dla naszej przyszłości jako części LHH i wejścia w biznes Career Transition, z którego dzisiaj słyniemy jako LHH DBM Polska. Otóż pewnego dnia, bodajże w 2000 roku (nie wiedzieć zresztą, dlaczego nie w sekretariacie, a na moim biurku) odezwał się telefon. Dzwonił Thomas Grosjean, Amerykanin o francuskich korzeniach, mieszkający od 25 lat w Finlandii, będący wspólnikiem MPS – największej fińskiej firmy w branży executive search. Powiedział, że właśnie "wykruszył" im się dotychczasowy polski partner i szukają nowego.

Dwa tygodnie później, w lobby warszawskiego Sheratona, podpisałem z Thomasem umowę o współpracy z MPS. Na tyle mocno postawiliśmy na sojusz z Finami, że zmieniliśmy nazwę firmy na MPS Polska, utrzymując jednak logo Beavera do działalności szkoleniowej. Skorzystaliśmy na tym podwójnie. Były to złote lata inwestycji skandynawskich w Polsce, zwłaszcza w zamożnej branży finansowej. Robiliśmy zarówno rekrutacje na poważne stanowiska, jak i liczne tzw. "personnel due dilligence", ciesząc się z wysokich cen wynegocjowanych przez MPS.

Co jednak ważniejsze, bo bardziej brzemienne w skutki, MPS był partnerem DBM w Finlandii i zarekomendował nas jako ich potencjalnego partnera w Polsce. Tu już nie poszło tak szybko (głównie dlatego, że amerykańscy prawnicy piszą umowy liczące dziesiątki stron), niemniej w rok po podpisaniu umowy z MPS, mieliśmy także uzgodnione porozumienie ze światowym DBM. Był rok 2001 i zaczynaliśmy tym samym budować historię outplacementu w Polsce. (DBM był wówczas częścią kanadyjskiego koncernu medialnego Thomson i konkurentem Lee Hecht Harrison; fuzja, która doprowadziła do powstania dzisiejszego LHH DBM nastąpiła 10 lat później, w 2011 roku).

Posłowie

Tu wypada mi skończyć moją "założycielską gawędę". Krótko bowiem po dogadaniu umowy z DBM, równo z początkiem 2002 roku, zniknąłem z firmy, co ciekawe, także za sprawą naszych serwisów rekrutacyjnych, które wówczas jeszcze szły pełną parą. Pewnego dnia zadzwonił do mnie Sławomir Lachowski, którego przelotnie poznałem przy okazji jednego z projektów w sektorze bankowym, a który kilkanaście miesięcy wcześniej, jako wiceprezes BRE Banku, wystartował z projektem pierwszego w Polsce internetowego banku, czyli mBanku. Ponieważ projekt rozwijał się bardzo dynamicznie, włączając w to nowy brand, jakim był MultiBank, Lachowski chciał, żebyśmy znaleźli mu szefa personalnego. Nasze spotkanie w łódzkiej Anatewce zaczęło się typowo: profil stanowiska, oczekiwania wobec idealnego kandydata itp. Koniec okazał się zaskakujący, gdy Lachowski zapytał dlaczego ja nie mógłbym objąć tej roli? Początkowo wyśmiałem pomysł – jak właściciel i szef, już wtedy niemałej firmy, może ją zostawić? Zasiane ziarno zaczęło jednak kiełkować. Największym argumentem "za" była perspektywa poznania od środka świata korporacyjnego, czego zawsze mi osobiście brakowało, by móc uznać się za wiarygodnego konsultanta dla biznesu przez wielkie "B". Po kilku długich rozmowach i uzgodnieniach z Pawłem, który musiał mnie zastąpić, także z żoną, która zawsze towarzyszyła mi w kluczowych wyborach, ostatecznie zdecydowałem, by jednak z tej szansy skorzystać.

Odszedłem zatem z własnej firmy, z intencją by przez 5 lat popracować w świecie korporacyjnym i wrócić z doświadczeniami, które pomogą w rozwoju tejże firmy. Uzgodnienie początkowe było takie, że jeden dzień w tygodniu nadal poświęcam firmie, ale okazało się to mrzonką – zwariowane tempo życia, zwłaszcza w tak wymagającym i "kultowym" projekcie, jakim był mBank, ze wszystkimi jego możliwościami i pokusami, wessało mnie bez reszty. Dzięki zespołowi, który w firmie został, a zwłaszcza Pawłowi i moim późniejszym wspólnikom – Ewie, Kasi i Agnieszce, firma przetrwała trudny czas zniknięcia szefa (i niemałej części biznesu, który osobiście generowałem), a nawet, jak się wydaje, wyszło jej to na dobre, o czym świadczy jej późniejszy rozwój i obecna pozycja rynkowa. Kilka lat później usankcjonowaliśmy ten stan rzeczy, przekształcając się w spółkę komandytową, w której Paweł, Agnieszka, Ewa i Kasia są komplementariuszami prowadzącymi firmę, a ja pasywnym komandytariuszem.

Po licznych przygodach korporacyjnych (szef HR w mBanku, MulitiBanku i Private Bankingu BRE Banku, szef Centralwings i MultiBanku), prawie zgodnie z planem, bo po 6. latach, pod koniec 2007 roku, wróciłem. Zastałem prężnie działającą firmę i silnie zintegrowany zespół kierowniczy. Jest to aktualne tym bardziej dzisiaj, po kolejnych latach rozwoju, za co wszystkim byłym i obecnym pracownikom oraz liderom naszej firmy jestem winien wyrazy najwyższego uznania i wdzięczności!

Nie zmieniając swojej pozycji pasywnego wspólnika, poświęciłem się w całości misji, którą powierzyli mi partnerzy zarządzający, a którą było rozwinięcie linii biznesowej Talent Development, tak by stała się drugą "nogą" zabezpieczającą nas przed możliwymi wahaniami na rynku Career Transition. Lata 2008-2016 były dla mnie niezwykle aktywnym i pracowitym czasem budowania różnych modeli, produktów oraz pomysłów na pracę z klientami, uzgadniania z naszymi trenerami i coachami wyróżników naszego stylu pracy. Był to czas wyznaczony licznymi podróżami i spotkaniami z klientami w całej Polsce (rocznie po 50 tys. km w trasie), ok. 300. slajdami w bazie wiedzy, uruchomieniem i poprowadzeniem szkoły pracy z grupą dla naszych trenerów i coachów. To także okres zwieńczony stworzeniem i przekazaniem do "komercjalizacji" prototypu naszej biznesowej nadziei, czyli Compact Learningu. Przesuwając się coraz bardziej w stronę pracy z klientami, zaprosiłem do współpracy i przekazałem pałeczkę w kierowaniu TD Renacie Tadeusiak (którą to rolę rok temu przejęła Magda Siwek). Funkcja master coacha, którą pełniłem przez te lata, została po części przejęta, a po części innowacyjnie rozszerzona przez naszą radę programową. Stosownie do stażu, coraz częściej odnajduję się w roli wewnętrznego i zewnętrznego doradcy, który z niesłabnącą gotowością i frajdą dzieli się doświadczeniem i wiedzą ze wszystkimi, którzy tego potrzebują i chcą.

Z obawy o pominięcie kogoś, do minimum ograniczyłem przytaczanie z imienia i nazwiska osób, które na przestrzeni tylu lat współtworzyły firmę – pracowników, współpracowników, a także naszych klientów i ich pracodawców. Wielu też nazwisk już po prostu nie pamiętam. Może powyższy zapis wspomnień zainspiruje innych do dołożenia swojej cegiełki do historii DBM LHH Polska. Na co dzień znajduję dowody na to, że wartości, którymi żyliśmy, tworząc firmę – zaradność, pracowitość, zorientowanie na klienta, działanie połączone z refleksją i stawianie człowieka przed biznesem – także dziś są czynnikami naszego sukcesu. Warto o tych wartościach pamiętać i przekazywać je sobie nawzajem jako ważną część naszych kulturowych korzeni.

Post scriptum

Kiedy pokazałem draft powyższych wspomnień żonie i paru przyjaciołom, powiedzieli, że brakuje im zakończenia. Nie wiem co jednak mógłbym dopisać? Nic się nie kończy! Firma działa i rozwija się! Przychodzą nowe pokolenia, ale stare trzymają się krzepko (co nie znaczy "kurczowo", o czym świadczy rozszerzające się grono kierownicze firmy).

Nie jest to także żaden mój "list przedemerytalny". Historia biznesu jest pełna przykładów ludzi, którzy już po sześćdziesiątce uruchomili nowe przedsięwzięcia lub nadali nowy impuls starym. Nie dalej jak dwa tygodnie temu rozmawiałem z pewnym Kanadyjczykiem, nowym/starym szefem jednej z naszych firm-klientów, człowiekiem niezwykłej charyzmy i klasy. Mając 65 lat, wrócił do zespołu, który prowadził wiele lat temu, a który wymagał w różnych wymiarach nowego otwarcia. Byłem pod wrażeniem jego witalności, dystansu i mądrości oraz pozytywnej recepcji samego zespołu. Tacy ludzie jak on potwierdzają, że młodość ducha, ruchliwość umysłu i ciekawość świata można zachować mimo upływu lat. Ja sam "wkręcam" się ostatnio i szkolę w agile, pragnąc sprawdzić jak ten ciekawy i modny obecnie koncept może przełożyć się na nowe myślenie o przywództwie i rozwoju organizacji naszych klientów.