Gość miesiąca

Wyboista, kręta, obfitująca w zbiegi okoliczności, momentami żmudna, innym razem zaskakująco dynamiczna. Mojana szczęście była i nadal jest pełna osób, które dobrze mi życzą, grają ze mną do jednej bramki i są świetnymi współtowarzyszami „podróży”. Myślę, że na tę konkretną już ścieżkę menedżerską wszedłem kilka lat temu, kiedy dostałem propozycję poprowadzenia, a właściwe zorganizowania na nowo biznesu w Czechach. Wcześniej byłem dyrektorem finasowym, jeszcze wcześniej – kontrolerem, a to była moja pierwsza przygoda z zarządzaniem aspektami innymi niż finansowe.

Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że była to dla mnie prawdziwa szkoła życia i zarządzania. Temat był rzeczywiście skomplikowany, bo jechałem do Pragi z misją naprawy biznesu. Pokładano we mnie duże nadzieje. Tymczasem dosyć szybko odkryłem, że brakowało mi wiedzy i doświadczenia, przynajmniej na tyle, żeby w oczach moich nowych współpracowników stać się autorytetem. To wtedy nauczyłem się ufać swojej intuicji, ale jednocześnie uczyć się na błędach i uważnie obserwować jakie efekty przynoszą moje decyzje. Pierwsze dwa lata w Czechach były naprawdę ciężkie. Wprowadziłem w organizacji zmiany, które miały spowodować ożywienie biznesu, a tak się nie stało. Byłem dosyć sfrustrowany tym, że mimo ogromnego zaangażowania, wciąż nie mam wyników swojej pracy. To oczywiście wywoływało wątpliwości ze strony szefów, pytające i pełne niepokoju spojrzenia członków zespołu. Szczęśliwie trzeci rok przyniósł oczekiwany postęp w firmie i ciśnienie opadło. Wyniosłem z tych trudnych dwóch lat lekcję, że jeśli jakiś temat jest porządnie przemyślany, to trzeba być upartym i konsekwentnym. Zdeterminowanym do tego, by nie odpuszczać, jeśli się w coś wierzy. W Czechach nauczyłem się również, że trzeba z pokorą reagować na sygnały i korygować strategię, kiedy sytuacja tego wymaga, nie tracąc jednocześnie z horyzontu określonego celu. Muszę też podkreślić, że w tym szczególnie trudnym czasie, kiedy zdarzało mi się wątpić i w siebie i w sens tego co robię, ogromnym oparciem była moja rodzina.  To ona pozwalała mi utrzymać równowagę życiową.

Aż tak to może nie :), ale rzeczywiście to wywrócenie naszego życia do góry nogami było ceną jaką zapłaciliśmy  za ten kolejny, niezwykle ważny krok w mojej karierze. Decyzja była o tyle łatwiejsza, że żona właśnie urodziła drugie dziecko, więc tak czy inaczej miała w perspektywie rok przerwy w pracy zawodowej. W dodatku chodziło przecież o przepiękną, kosmopolityczną Pragę, zasmakowanie trochę innego świata. Pojechaliśmy więc. Zderzenie z kulturą, językiem, a nawet stereotypami – i tymi o Polakach, i tymi o Czechach, nie było łatwe. Choć tak jak już wspomniałem na początku – spotkałem tam wielu życzliwych ludzi. Ten wyjazd wszystkim nam dobrze zrobił, bo udowodniliśmy sami sobie, że tak naprawdę wszystko jest do zrobienia i ograniczenia wynikają bardziej z lęków i uprzedzeń, niż z faktycznego stanu rzeczy. Z trudnymi pytaniami związanymiz mieszkaniem,  szkołą dla starszej córki, nowymi znajomymi” itd. zmierzyliśmy się tak naprawdę tylko raz, bo potem okazało się, że nie taki diabeł straszny.Kiedy po pięciu latach nastąpiła kolejna zmiana miejsca zamieszkania - z Pragi na Warszawę -  nie było to już dla nas tak stresujące. Uważam, że nie warto rezygnować z podejmowania nowych wyzwań  tylko dlatego, że wiązałaby się one, np. z przeprowadzką, bo przecież „omnia mea mecum porto”. Śmiejemy się nawet, że rodzinnie dopadł nas „efekt koczowniczy”, bo cały czas nas korci żeby jeździć po świecie i czerpać z niego garściami. Jak już wspomniałem, po pięciu latach w Pradze, kiedy firma osiągnęła stabilizację, poczułem, że pora na coś nowego. Tęskniło nam się już też za Polską. W idealnym momencie, ponieważ pod koniec 2014 roku pojawiła się propozycja akwizycji firmy  Agros Nova.  Oznaczało to dla mnie powrót do kraju, ale wciąż jeszcze nie do krakowskiego domu tylko do Warszawy. Szybko się tam odnaleźliśmy i choć mieszkaliśmy w stolicy tylko dwa lata to przyjaźnie które wtedy zawarliśmy, przetrwały do dzisiaj. 

Praca w Agros Nova to był mój chrzest bojowy jako szefa korporacji i był to dla mnie prawdziwy challenge. Miałem ogromne obawy, jak to będzie wyglądać. Wydawało mi się, że przyjdę do biura i nagle się okaże, że kompletnie nie wiem co mam robić. Nie czułem się przygotowany na to, co miało się wydarzyć. Szybko jednak okazało się, że nie jestem sam, ale mam wokół siebie naprawdę genialnych ludzi, którzy swój biznes doskonale rozumieli, chętnie się tą wiedzą ze mną dzielili, pomogli mi wdrożyć się i merytorycznie i kulturowo. Z resztą nie byłem jedynym, który miał obawy związane z tą zmianą, poniewż agrosovy team nie wiedział z kolei, jakiego dyrektora i jakich decyzji się spodziewać – czy zostanie stary zespół, biuro itd. Obawy obu stron okzały się zupełnie nieuzasadnione, choć sama zmiana biznesowa była naprawdę wymagająca. Tworzyłem na nowo nie tylko zespoły, mieszając i dzieląc te istniejące od dawna , ale tak naprawdę – całą organizację. W porównaniu do poprzedniej pracy, operowałem tu zupełnie inną skalą. Dziesięciokrotnie większa liczba pracowników, konieczność przypilnowania wielu obszarów z poczuciem, że to ja będę odpowiedzialny za ewentualne błędy czy po prostu pominięcie czegoś istotnego. Oczywiście, jak zawsze podkreślam – miałem świetny zespół, bez którego sam nie zdziałałbym nic i nie jest to kurtuazyjne stwierdzenie. Ale to właśnie na tamtym etapie mojej kariery zrozumiałem, że utopią jest zakładanie, że przy tak dużym projekcie nie popełni się błędów. One zawsze się zdarzą i trzeba się z tym pogodzić.

Nie wiem czy rzadkość, ale rzeczywiście – wielu ma perfekcjonistyczne podejście. Czasem jednak wystarczy rozejrzeć się wokół siebie żeby odkryć, że nie wszyscy w organizacji są perfekcjonistami, ale mają za to inne nieocenione cechy. Szef-perfekcjonista może działać na zespół paraliżująco i bywa, że jedyne co na takiej postawie zyska, to powszechną frustrację i poczucie ciągłej pogoni za doskonałością, według jedynych słusznych założeń szefa. To jednak często prowadzi do utraty animuszu, zapału, autentyczności i atmosfery współpracy. Dlatego daję sobie i ludziom prawo do popełniania błędów.

Cóż. Im mniejszy jest zespół, w którym się pracuje tym więcej jest konkretów. W miarę pięcia się po szczeblach kariery traci się orientację w szczegółach, zmienia się perspektywa, bo nagle trzeba patrzeć na organizację całościowo i myśleć na bardziej ogólnym poziomie. Decyzje, jakie podejmuję wspólnie z moimi najbliższymi współpracownikami, mają bezpośredni wpływ na strukturę organizacji i jej strategię, czyli kierunek działania w perspektywie wielu lat. I tak właśnie myślę o moich zadaniach – mając w pamięci jednak gigantyczną skalę, kilkuletni horyzont czasowy i dalekosiężne, aczkolwiek już mocno sprecyzowane cele. Myślę też, że ja sam zmieniłem się w ciągu ostatnich kilku lat. Kiedy rozpoczynałem pracę jako dyrektor operacyjny, firma zapewniła mi program mentoringowy, który miał mi pomóc wejść w tę nową sytuację. Z perspektywy czasu uważam, że to pozwoliło mi właśnie stać się liderem bardziej kompletnymświadomym siebie i swoich możliwości. Zrozumiałem, jak bardzo moja postawa wpływa na ludzi, jak potężnym może być ona sprzymierzeńcem, bądź wrogiem. Pomimo wielu niepewności, obaw związanych z tak odpowiedzialnym stanowiskiem, udało mi się pozbierać myśli, skonkretyzować to czym powinienem się zająć, jak rezalizować wyznaczone cele. To wtedy też zdjąłem z siebie ciężar tegowewnętrznego perfekcjonisty, nabrałem zdrowego dystansu do siebie, biznesu, wszystkiego co się potencjalnie może nie udać.

Na pewno odważny w podejmowaniu zmian – zarówno tych dotyczących swojego życia prywatnego, ale też oczywiście w biznesie. A kiedy już podejmie decyzję o zmianie, powinien wykazać się z jednej strony konsekwencją, a z drugiej elastycznością. Myślę że granica między jedną, a drugą jest naprawdę cienka i prawdziwą sztuką jest dobrze na niej balansować. Jaki jeszcze powinien być lider? Moim zdaniem wrażliwy i empatyczny w stosunku do ludzi. Bo biznes to przede wszystkim ludzie. Warto dokładać starań, żeby czytać ich emocje, nie być ślepym ani głuchym na sygnały, które wysyłają. Wyznaję zasadę, że w zespole, który ma odnosić sukcesy, podstawą jest szczery dialog, zrozumienie, otwartość i różnorodność. Lubię tę ostatnią, bo uważam, że w jednorodnym środowisku pomysły są płaskie, a tylko te wyraziste wygrywają na rynku. Dobry lider to także, moim zdaniem, cierpliwy lider, rozumiejący, że każda zmiana – ale też generalnie wszystko – potrzebuje swojego czasu. Warto zgodzić się na to, że oprócz celów jakie sobie stawiamy, ważna jest również droga, która może być ciekawą przygodą.

Na pewno częściowo wynika ona z faktu, że jestem takim typem menedżera, który nie chce być na siłę na pierwszym miejscu i nie lubi być na świeczniku. Zdecydowanie bliżej mi do stylu przywództwa w którym pytam, a nie daję gotowe odpowiedzi. Jestem nastawiony na wspólne szukanie pomysłów, rozwiązań, na pracę w zespole. Jeśli miałbym monopol na rację i wiedzę, to po co mi w takim razie ci ludzie, których zatrudniam? I oni też na pewno by sobie zadawali to pytanie. Staram się też pamiętać, że dla ludzi praca to nie tylko sposób na zarabianie pieniędzy. Ważne jest dla nich poczucie bycia potrzebnym, możliwość dołożenia swojej cegiełki. To daje im satysfakcję i radość, przez co stają się jeszcze cenniejszymi pracownikami. Oczywiście, moja rola jako szefa polega na podejmowaniu decyzji – czasem ostrych, czasem takich, które nie są popularne, bo nie są one wynikiem średniej ważonej, ale nie zmienia to faktu, że zdanie moich współpracowników jest dla mnie ogromnie ważne. 
Wracając jeszcze do czegoś co Pani nazwała skromnością. Z natury jestem introwertykiem, kiedyś dosyć nieśmiałym. Wydaje mi się, że ta właśnie nieśmiałość, po przepracowaniu, wraz z upływem lat, nabytym doświadczeniem, przeprowadzonym coachingiem, przerodziła się w coś bardziej konstruktywnego. Przynajmniej częściowo, bo nadal nie przepadam na przykład, za wystąpieniami publicznymi, ale nie stresują mnie one już tak bardzo jak kiedyś – nie analizuję później zdania po zdaniu, sprawdzając na sto różnych sposobów, czy było dobrze, czy czegoś nie sknociłem.  Mierzenie się z nieśmiałością było moim wewnętrznym życiowym wyzwaniem, ale po każdym drobnym sukcesie czułem się  silniejszy, więc trema z czasem malała. Kluczowe wydaje mi się wychodzenie ze strefy komfortu, to, żeby przejść przez „próbę ognia” – każdy przez swoją. Ludzie często tego unikają, bo boją się porażek. Skupianie się na ewentualnym błędzie jest tak paraliżujące, że owocuje nieostrymi, zachowawczymi decyzjami. Zamiast obsesyjnie myśleć o bezpieczeństwie, lepiej czasem wyzbyć się strachu i wyruszyć na szerokie wody. Bo w sumie – dlaczego miałoby się nie udać!?