Gość miesiąca

Prawdę powiedziawszy nie zastanawiałem się nad tym. Od zawsze myślę o sobie jako o „wynajętym menedżerze”, który ma spełnić w firmie określone zadanie (np. poprawić rentowność, zrestrukturyzować, zwiększyć sprzedaż). Jestem mocno zorientowany na wyniki, a jeśli chodzi o definicję lidera, to najbliższa jest mi ta, którą usłyszałem lata temu na jakiejś konferencji. Jej autorem jest były prezes ABB - Pan Mirosław Gryszka. Otóż jego zdaniem podstawowym wyzwaniem szefa czy prezesa jest jednoczesne godzenie interesów i potrzeb trzech grup będących w pewnej relacji z firmą: jej akcjonariuszy, klientów i pracowników. Czyli, innymi słowy, dobry lider to taki, który do perfekcji opanował sztukę zachowania równowagi pomiędzy skutecznym prowadzeniem biznesu a zadowoleniem swoich interesariuszy. Tylko tyle i aż tyle.

Przyznam, że sporo wody w rzece upłynęło, zanim uświadomiłem sobie, że ta definicja, uwgzlędniająca właśnie trzy – ani mniej ani więcej – grupy jest słusznym kierunkiem, bo tylko ona pozwala na długofalowe budowanie relacji i stworzenie silnej, stabilnej marki. Ale takie ładnie brzmiące słowa były dla mnie trochę jak bajka o żelaznym wilku, bo nijak się miały do świata, w którym wyrastałem. Jestem dzieckiem lat 90-tych. Wychowałem się w Bielsku – Białej, czyli blisko granicy z Czechami. Dobrze pamiętam te przygraniczne bazary, gdzie handlowano wszystkim czym się tylko dało. Byłem świadkiem piszącej się historii dzikiego kapitalizmu. Widziałem jak – niemal z dnia na dzień – rosły fortuny, a ich ojcowie zachłyśnięci niebywałymi, jak na tamte czasy, zyskami, koncentrowali się wyłącznie na wynikach, a więc na interesach akcjonariuszy. Nie było czegoś takiego jak interes pracownika. Była siła robocza, która w zamian za pensję miała wykonywać określone zadania zorientowane na jak najlepsze wyniki finansowe. W cenie były więc umiejętności sprzedażowe, spryt, zorientowanie na cel, nawet bezwzględność w działaniu. Nie chciałbym tego demonizować, bo być może była to w jakimś stopniu także specyfika firmy, w której pracowałem przez pierwsze lata po studiach, ale skłamałbym gdybym powiedział, że myślało się wtedy o pracownikach jako o najważniejszym wręcz kapitale firmy. Ja pokornie przyjąłem taki stan rzeczy za pewnik i uznałem, że widocznie tak ma być. Nie dyskutowałem z tym zwłaszcza, że na pierwszy rzut oka, miało to swoje uzasadnienie biznesowe i – pozornie – przekładało się na efektywność.

Wtedy nie miałem głowy, żeby się nad tym zastanawiać. A szkoda. Firma w której pracowałem, początkowo na stanowisku operacyjnym, była amerykańskim kapitałem z oddziałami na terenie całej Europy. W pewnym momencie biznes został w całości przejęty przez Szwedów i to był tak naprawdę moment zwrotny w mojej karierze. Polski oddział firmy był, z punktu widzenia nowych właścicieli, mniej istotny niż pozostałe, dlatego trochę czasu upłynęło zanim zorientowali się, że na „naszym podwórku” dzieje się – delikatnie mówiąc – nienajlepiej. Dość powiedzieć, że nasz dyrektor z dnia na dzień odszedł ze stanowiska w atmosferze skandalu, co zaowocowało kuriozalną sytuacją, w której nie było komu podpisywać umów czy faktur. Do tego doszły liczne zwolnienia i ogromna presja, pod którą pracowaliśmy chcąc zadowolić zorientowanych mocno na wyniki nowych szefów. 
Podczas jednej z wizyt zarządu w Polsce, zostałem mianowany dyrektorem zarządzającym tutejszego oddziału. Miałem 27 lat i czułem, że wsiadam właśnie na bardzo wysokiego i narowistego konia, ale dostrzegłem w tym wyzwaniu szansę dla siebie i postanowiłem ją wykorzystać. A dodam, że nie było mi łatwo. Chcąc sprostać oczekiwaniom, podejmowałem mało popularne decyzje. Jedna była dla mnie szczególnie bolesna, bo wiązała się ze zwolnieniem jednego dnia aż kilkunastu osób, bo przenosiliśmy siedzibę firmy do innego miasta. Wszyscy, których zwolniłem, byli moimi wieloletnimi, dobrymi znajomymi, a ja sam czułem się fatalnie. Zacisnąłem jednak zęby. W końcu kapitalizm rządzi się swoimi prawami – pomyślałem i dalej robiłem swoje. Szło mi całkiem nieźle, bo firma nie tylko zaczęła wychodzić na prostą, ale też w ciągu ośmiu lat powiększyła się 4—5 krotnie. Inna sprawa, że nie obywało się bez trudności. Cały czas czuliśmy, że stąpamy po niepewnym gruncie. Do tego stopnia, że nie wiedzieliśmy co będzie za pół roku. Oczywiście – jeśli wyniki były dobre to natychmiast staraliśmy, żeby przekładało się to na zarobki pracowników czy np. lepsze samochody służbowe. Jednak gdy tylko „kasa się nie zgadzała” – cięliśmy premie, a nawet zatrudnienie. Dziś wiem, że praca w takich warunkach to obłęd, ale wtedy byłem święcie przekonany, że tak jest na całym świecie i tak po prostu ma być.

Bombą – choć niestety z opóźnionym zapłonem – okazał się mój roczny epizod pracy w Austrii. Czułem się jak w jakiejś alternatywnej rzeczywistości i naprawdę przez tych kilkanaście miesięcy nie mogłem przestać się dziwić, że jakakolwiek firma może pracować w TAKI sposób. „Taki”, czyli mocno stawiając na atmosferę w firmie, traktując pracowników bardziej jak partnerów w biznesie czy graczy z tej samej drużyny. A załoga z kolei żyła w przekonaniu, że są współautorami sukcesów firmy, czuli się za nią współodpowiedzialni. Ich praca nie była jakoś ściśle kontrolowana, a ich sugestie, pomysły czy wątpliwości, były istotnym głosem w dyskusji nad kierunkiem, w którym zmierzała organizacja. Z perspektywy czasu widzę, że to jednak było dla mnie trochę za wcześnie na takie „nowinki” – oczywiście dostrzegałem ich ogromną wartość i ceniłem taki, a nie inny klimat w pracy, ale natychmiast „głos rozsądku” krzyczał mi do ucha: Gdzie Austria, a gdzie Polska?! U nas się tak nie da! U nas trzeba ostro, stanowczo, bo inaczej nie będzie wyników. I – niestety - z tym mało optymistycznym przekonaniem wróciłem do Polski, by rozpocząć pracę w BIK-u.

Jasne, że zostało. Musiałem sobie uświadomić kilka ważnych kwestii. Powoli zaczęło do mnie docierać, że w ciągu minionych 20 lat, nastąpiła gigantyczna zmiana dosłownie w każdym aspekcie zarządzania biznesem. Została ona wymuszona przez inną z kolei zmianę: polska gospodarka zaczęła się poważniej liczyć, a to z kolei miało duży wpływ na mentalność ludzi na rynku pracy. Czasy, w których na porządku dziennym była postawa szefa: „Kowalski, co wy mi tutaj.... opowiadacie?!?” odeszły bezpowrotnie, choć oczywiście to nie tak, że w żadnej firmie w Polsce nie spotka się już takich „reliktów”. Dziś ludzie chcą pewności zatrudnienia, wygodnego, spokojnego życia. Pracodawca, który im tego nie oferuje, jest na straconej pozycji, przynajmniej w większych miastach. 
Prawdę powiedziawszy, byłbym „mądrzejszy” o dobrych parę lat, gdybym sensownie przeanalizował pewną sytuację, która mi się przytrafiła jeszcze w szwedzkiej firmie. Któregoś dnia przyszedł do mnie młody, zdolny szef projektów i powiedział, że odchodzi do innej firmy. Niespecjalnie było mi to na rękę, więc natychmiast powiedziałem, że przebiję ofertę finansową, żeby został u nas. I on mi wtedy odmówił. Byłem zdumiony, bo przecież wszystkim wtedy – tak myślałem – chodziło głównie o pieniądze. Wystarczyło dać trochę więcej i problem był z głowy. Kiedy zapytałem o co chodzi, przebąknął coś o amosferze i „stylu” pracy, ale niestety nie pociągnąłem tematu, a refleksje, które mi przychodziły do głowy odganiałem jak natrętne muchy. Dziś żałuję, że nie dopuściłem ich do głosu, bo może łatwiej byłoby mi się załapać na tę transformację systemową, pewnie kosztowałaby mnie ona mniej stresu i frustracji. Dlatego gdybym dziś miał komukolwiek doradzać co jest ważne w byciu menedżerem, bez wahania powiedziałbym, że uważność, wrażliwość, umiejętność wyłapywania tych pozornie niewiele znaczących niuansów. W rzeczywistości, ich znaczenie może być kluczowe.  
Wracając jeszcze na chwilę do zmian w mentalności, to nie tyczy się ona wyłącznie pracowników. Weźmy na przykład klientów. Jeszcze kilka lat temu można im było „wcisnąć” dosłownie wszystko – wystarczyło mieć „gadane” i być w miarę sprawnym sprzedawcą. Dziś? Dziś klient doskonale wie, że może wymagać. Ma skąd czerpać wiedzę o produktach, więc sprzedawca nie jest już dla niego „alfą i omegą”. Umie zadawać pytania, szukać okazji, wie czym dysponuje konkurencja itd.

Zmiana w moim sposobie funkcjonowania, jak pokazało życie, była absolutnie konieczna. Po kilku latach mojej pracy w Biurze Informacji Kredytowej zacząłem dostawać informacje zwrotne na temat mojego stylu zarządzania, który – między nami mówiąc – rzeczywiście miał sporo wspólnego z tymi standardami sprzed „kapitalistycznej transformacji”. Nie odmawiano mi wprawdzie efektywności, ale pojawiły się zarzuty wobec samego stylu – że za bardzo „cisnę”, że kontroluję na każdym kroku, że nie ufam, że jestem podejrzliwy. Nie pomagał fakt, że jestem z natury wybuchowy, zasadniczy, szybko się zapalam, ale też równie szybko emocje mi opadają. Ekstrawertycy doskonale to rozumieją, ale przecież nie wszyscy są ekstrawertykami i dla ludzi o innych typach osobowości, taki styl komunikacji jest niełatwym wyzwaniem. A na koniec dnia,moim zadaniem jako lidera, jest się porozumieć ze wszystkimi moimi podwładnymi, a nie tylko z tymi, którzy mają podobny do mojego sposób bycia. Te informacje zwrotne były dla mnie gorzką pigułką do przełknięcia. I powiedzmy sobie szczerze – poczułem się jakbym „dostał w mordę”. Oczywiście początkowo zamiast skoncentrować się na tym co faktycznie było ważne, zacząłem się zastanawiać kto i dlaczego mógł zgłaszać zastrzeżenia w stosunku do mnie, ale to był tylko bezsensowny mechanizm obronny. Spędziłem kilka bezsennych nocy, zastanawiając się co z tym fantem zrobić. Wtedy też właśnie przypomniała mi się sytuacja z tym informatykiem, który nie chciał zostać w firmie pomimo podwyżki, jaką mu zaproponowałem. Puzzle zaczęły wskakiwać na swoje miejsce, a ja doszedłem do wniosku, że faktycznie – nie mam czystego sumienia, choć przecież broniły mnie wyniki. Wtedy już wiedziałem, że będę musiał zmierzyć się sam ze sobą. Muszę dodać, że firma zachowała się bardzo fair w stosunku do mnie. Wielokrotnie dostawałem sygnały, że jestem osobą ważną dla organizacji i że absolutnie nikt nie chce się ze mną rozstawać, a jedynie chcą mi pomóc we wdrożeniu zmian w moim stylu zarządzania. Zaproponowali mi mentoring, na który bardzo chętnie przystałem. Podczas pierwszych sesji przygotowałem z pomocą coacha plan działania, listę rzeczy, które wymagały definitywnego przepracowania. Podzieliłem je na twarde i miękkie. Szybko się okazało, że o ile te twarde, czyli jednak bardziej mierzalne, wymagające ode mnie bardzo prostych i – o dziwo – drobnych zmian – przychodziły mi łatwo i szybko przynosiły efekty, o tyle z tymi miękkimi już tak różowo nie było. One były jednak mocno związane z moim usposobieniem, charakterem i emocjami. Musiałem bardzo popracować nad swoją dyplomacją, nauczyć się wyrażać bardziej „zaokrąglonymi” zdaniami, zadawać dobre, a jednocześnie nieatakujące pytania. Do dziś jest to temat, który sporo mnie kosztuje, bo każdego dnia muszę okiełznywać swój temperament, ale faktycznie wiele się zmieniło. Co ważne, po przebytym mentoringu poproszono pracowników o feedback na temat mojego stylu zarządzania i okazało się, że opinie były zaskakująco pozytywne. Wtedy dopiero poczułem, jak ogromną pracę wykonałem, ale też jak wiele się nauczyłem w ciągu minionych kilku miesięcy. Co się zmieniło? Na pewno „skoczyła mi” empatia. Częściej słucham niż mówię. Dopytuję, parafrazuję, a nie krytykuję. Moim odkryciem na miarę Ameryki było to, że jak się ludzi motywuje i im ufa zamiast po prostu cisnąć, to przynosi niesamowicie pozytywne efekty dla firmy. Myślę, że wiele takich odkryć jeszcze przede mną, bo jestem nastawiony na dalszą pracę nad sobą jako menedżerem. I cóż – z perspektywy czasu uważam, że ta trudna, bądź co bądź, lekcja, była jednocześnie najlepszym co mi się mogło na biznesowym szlaku przytrafić.

Ta niełatwa lekcja, o której mówiłem, nauczyła mnie jeszcze jednej rzeczy – umiem identyfikować moje słabe strony i intuicyjnie czuć, które zmiany są już taką nową mentalnością, a które kwestie nadal wymagają ode mnie wysiłku. Kojarzy mi się to z jazdą samochodem przez całe lata po jednej trasie. Znam ją na pamięć. Wiem, gdzie jest stop, a gdzie mam pierwszeństwo. I nagle zasady się zmieniają. Zamiast pierwszeństwa mam trójkąt itd. Oczywiście jak o tym myślę to jadę przepisowo, ale czasem – jak każdy – jadę po prostu na pamięć. Dlatego muszę się pilnować. Są takie trzy obszary, które szczególnie chcę wziąć na dalszy warsztat. Po pierwsze mikrozarządzanie, a właściwie to jego unikanie. Cały czas się uczę ufać ludziom i dawać sobie prawo żeby nie znać każdego szczegółu dotyczącego pracy organizacji. Bywa to o tyle trudne, że niektórzy z moich akcjonariuszy oczekują, że będę wiedział wszystko i zawsze i są zaskoczeni, a wręcz nieco rozczarowani, kiedy mówię im: „dokładnie nie wiem”. Po drugie, chcę jeszcze lepiej umieć doceniać ludzi czy ich chwalić. I nie chodzi tu o takie machinalne poklepywanie po plecach rodem z amerykańskich seriali, bo ludzie po pierwsze nie tego oczekują, a po drugie to jest po prostu słabe. Chcę rozwijać coś co mój mentor nazywał ...... („mądre chwalenie”), które polega na tym, że faktycznie zastanawiam się nad tym co dobrego się wydarzyło, czym zostałem zaskoczony. To nie musi być sprawa na miarę wynalezienia prochu, bo wystarczy, że – przykładowo - ktoś kto robił coś średnio, zrobił zauważalny postęp. Obiektywnie żaden big deal, ale skoro ta osoba włożyła sporo pracy żeby coś poprawić to warto pokazać, że dostrzegamy ten wysiłek. Trzeci obszar do rozwoju to inspirowanie ludzi. Wciąż staram się zadawać lepsze pytania, powstrzymuję się przed dawaniem gotowych rozwiązań, otwieram się na różne pomysły i propozycje. Wychodzą z tej postawy często naprawdę wartościowe rzeczy, owocne rozmowy więc widać, że gra jest warta świeczki. A jak uznam, że te trzy tematy na dobre mam już „oswojone” i ogarnięte? Cóż - pewnie będę myślał o kolejnych wyzwaniach.

Dokładnie tak. Szacuję, że jest ich blisko 700. Oczywiście mam świadomość, że prawdopodobnie nie wszystkie przejdę osobiście, ale biorę udział w większości wypraw, których – wraz z zaprzyjaźnioną ekipą - organizujemy 20-30 rocznie. Zależy mi, żeby portal trasygorskie.pl był takim miejscem, który dzięki rzetelnym i istotnym z punktu widzenia turystów informacjom, spopularyzuje nie tylko górskie wyprawy jako sposób spędzania czasu, ale też poszczególne regiony w Polsce. Portal działa pro bono, natomiast żeby zachęcić pasjonatów górskich wycieczek do nadsyłania opisów wypraw przyjąłem, że każdy taki opis „premiuję” wpłatą 30 złotych na jakiś cel charytatywny, wskazany przez autora opisu. Oprócz pozyskiwania opisów szlaków, wziąłem na siebie ich ujednolicanie tak, by wszystkie wycieczki na stronie zawierały podobny zestaw informacji, czyli: wskazówki dojazdu, okoliczne parkingi, atrakcje na szlaku. Oprócz tego, w podstawowych informacjach o danej wycieczce wskazujemy, czy dana trasa nadaje się na podróż z dziećmi, psem, na rowerach, z wózkiem itd. Cały czas szukamy chętnych do współpracy przy tworzeniu portalu, a także do wspólnych wypraw w góry. Ta pasja to niezwykle ważna część mojego życia, która – choć przyznam, że angażująca i często wymagająca – daje mi możliwość nabrania dystansu, zaczerpnięcia oddechu, zadbania o ten słynny work-life balance, który kiedyś wydawał mi się mrzonką, a teraz z kolei jawi mi się jako kluczowy element bycia efektywnym w biznesie.

Daleki jestem od dawania ludziom rad. Mogę tylko powiedzieć jak ja to sobie poukładałem i jak ja to rozumiem. Zaczynając od „minusów”. Angażująca pasja jest – no właśnie – angażująca. :) W moim przypadku to nie tylko weekendowe wyprawy, ale też siedzenie w domu przy komputerze i opisywanie szlaków. Ale właśnie: w domu. Mam tam specjalny komputer, którego nigdy nie wziąłbym do pracy, licząc na to, że może będę miał okienko między spotkaniami i ogarnę kwestię parkingu pod Szczelińcem. Nie i koniec. Jak jestem w pracy, myślę o pracy, choć wiadomo, że z kolegami przy kawie każdy cośtam o swoim weekendzie opowie – normalna sprawa. Przestrogą była dla mnie historia z pracy mojego znajomego, gdzie w zespole jednego z banków był facet, który zaczął biegać ultramaratony. Super sprawa, natomiast treningi i cała otoczka tak go pochłonęły, że zaczęły się problemy. Przychodził później, bo treningi, wychodził wcześniej, bo też treningi albo jakiś wyjazd. W pracy mówił głównie o wynikach, diecie itd. To wszystko go tak zaangażowało, że z tego słynnego work-life balance wyleciał „balance”. Sprawa zakończyła się tak, że bank ostatecznie się z nim rozstał więc chyba nie o to chodzi. Dla mnie ważne jest czyste sumienie i czysta głowa. Jeśli jadę w góry – biorę urlop. Nie, że w piątek popracuję trochę zdalnie, a trochę nie, a od 14:30 to w ogóle mogę się zameldować na szlaku, bo i tak wszyscy już mają weekend. Wiem, że to może nie brzmi jakoś optymistycznie, ale są też tego dobre strony (a w moim przekonaniu – przede wszystkim dobre). Jak idę w góry to resetuję umysł totalnie. Nie mam innych problemów niż ten, czy dotrę do schroniska albo czy nie zaskoczy nas jakaś turbo śnieżyca. Biznes zostaje w innym świecie, dlatego mogę do niego wrócić z totalnie odświeżoną głową i zacząć za każdym razem trochę od nowa. Ale jest też jeszcze jedna ważna sprawa, o której nie powiedziałem. W sumie najważniejsza. Być może z naszej rozmowy wyłania się obraz mnie jako osoby promującej takie hedonistyczne podejście: tu rozwój zawodowy, tu zasłużony reset i realizacja pasji. Wychodzę z założenia, że na wszystko w życiu przychodzi czas. Nie może być tak, że – dajmy na to – rodzina czy najbliżsi dostają rykoszetem, bo ty akurat musisz zrobić dwa szczyty w miesiącu. Nie. Masz małe dzieci? Pójdziesz raz na pół roku. Dwa razy w miesiącu sobie pochodzisz za dziesięć lat. Spotkania rodzinne? Urodziny przyjaciela? To są sprawy najwyższej wagi i żadna pasja – w mojej ocenie – nie jest warta tego, żeby nimi szafować. Generalnie: first things first. I wtedy wszystko jakoś samo naturalnie się układa.