Gość miesiąca

Marzyć to marzyłem o tym żeby być policjantem :-) i zarządzać ludźmi, zatem to drugie mi się w sumie udało. A rolnictwo chyba najbardziej to z genów, bo pochodzę ze wsi spod Wadowic. Moi rodzice mieli około 6-hektarowe gospodarstwo więc zapach ziemi, pszenicy i potu znam z dzieciństwa, ale takiego dużego rolnictwa uczyłem się w Niemczech. To z kolei w sumie trochę z przypadku, bo pierwotnie za zachodnią granicę wyjechałem, żeby uczyć się języka i zarobić na studia pracując jako „AuPair’ czyli opiekun dzieci. Poznałem tam trochę ludzi i któregoś razu ktoś mi zaproponował wakacyjną pracę w takim gospodarstwie z prawdziwego zdarzenia. Jeździłem tam przez 6 lat z rzędu. Zdawałem egzaminy w „zerówce”, 20 czerwca byłem już w Niemczech i przez kolejne 3 miesiące pracowałem w dużym gospodarstwie rolnym. Wtedy też pierwszy raz kogoś zwolniłem, poszło o picie alkoholu w pracy. Jako świeżo upieczony absolwent ekonomii zarządzałem 800 ha gospodarstwem, byłem nieźle zorientowany w branży i zastanawiałem się co dalej. Akurat szwedzki koncern Lantmännen SW Seed chciał wejść na polski rynek, ktoś z Niemiec mnie polecił i w ten sposób dość szybko zostałem dyrektorem spółki. Budowałem tę inwestycję od podstaw i przepracowałem tam ponad 13 lat. Co więcej, pewnie pracowałbym tam do dziś gdyby nie to, że globalna spółka sprzedawała tę część biznesu w której ja pracowałem, a ja z różnych powodów nie chciałem dla nowego właściciela pracować. Ale że życie nie znosi pustki to okazało się, że – mniej więcej w tym samym czasie, to był rok 2014, do polskiego rynku przymierza się niemiecki gigant rolniczy BayWa. W ten sposób kolejny raz dostałem możliwość zbudowania firmy na polskim rynku od początku.

Ja chyba w ogóle w tym kontekście nie patrzyłem. Pewnie, że dobrze wiązać się z marką, która jest obecna na rynku od 100 lat, bo właśnie taką tradycją BayWa może się pochwalić, a jej oddziały są na całym świecie, bo to po prostu dobrze wróży. Z drugiej strony, ja od samego początku przedstawiłem im swój pomysł na prowadzenie tej firmy, kompletnie różny, jeśli chodzi o model, od tego, który jest w Niemczech. Moim oczekiwaniem było, że będę dopasowywać biznes pod polski rynek, bo tu jednak ludzie są inni. I podkreślam to słowo, bo inni nie w znaczeniu gorsi, biedniejsi, mniej przedsiębiorczy, słabiej wyedukowani tylko właśnie inni – mający inne oczekiwania, ceniący inne wartości niż rolnicy z Niemiec czy innych krajów, na których BayWa jest obecna. Kluczowa różnica polega na tym, że wówczas w Niemczech mieli ponad 600 oddziałów. Ja od początku wiedziałem, znając już lokalną specyfikę branży, że u nas zdecydowanie lepiej sprawdzi się po prostu „handel obwoźny”.  Mówię to oczywiście z przymrużeniem oka, ale zaobserwowaliśmy, że rolnicy naprawdę doceniają, że nie muszą jechać do jednego z naszych oddziałów (mamy ich obecnie pięć). Powodów jest wiele i myślę, że logistyka to tylko wierzchołek góry lodowej. Jak nasz przedstawiciel jeździ do klienta to ma szansę na nawiązanie autentycznej relacji. Jest czas na kawę, jest czas na rozmowę o ewentualnych problemach, a więc i na fachowe doradztwo. Jest to o tyle ważne, że w tym biznesie trzeba umiejętnie łączyć tradycję z nowoczesnymi technologiami i ekonomią nastawioną na osiąganie zysków. To wymaga czasu, cierpliwości, budowania zaufania. Nierzadko podczas tych wizyt handlowcy poznają przy okazji całe rodziny i są w jakiś sposób wyczekiwani; wchodzą do ich kręgu. A w moim przekonaniu dzieje się tak dlatego, że są ludźmi wykonującymi rzetelnie swoją pracę, posiadającymi wiedzę fachową, specjalistyczną. I to w sumie skleja się z ideą niemieckiej BayWa, która swoje korzenie ma spółdzielczym handlu wiejskim i której celem było zaopatrywanie wsi we wszystko czego potrzebuje rolnictwo. Co do oczekiwań ze strony inwestora to oczywiście pierwszym wyznaczonym celem było po prostu przetrwać. Zyski zaczęliśmy przynosić rok później niż zakładał pierwotny biznesplan, ale dziś zdobywamy coraz większe udziały w rynku więc jest dobrze.

Pewnie, że był, z tym, że wiedziałem, że to niewystarczające tempo to nie jest kwestia złego pomysłu. Oczywiście – na bieżąco wprowadzałem lekkie modyfikacje, ale liczby mówiły same za siebie. Trafiliśmy w trudny dla rynku moment. Do 2014 roku rolnictwo „rosło” dwucyfrowo, od 2014 przez kilka kolejnych lat to było 3-4% więc zasadnicza różnica. To naturalnie jest tylko w pewnym stopniu pocieszające, teraz mam do tego znacznie większy dystans, ale bywały momenty, że naprawdę nie było różowo. Mimo zwracania uwagi na koszty, mimo modelu „slim”, musiałem podejmować dramatyczne decyzje o zwolnieniach ludzi, których najpierw pozatrudniałem. To jest ogromny stres mieć „krew na rękach”, a jednocześnie czuć, że sam pomysł jest dobry, że w końcu zadziała, że potrzeba zacisnąć zęby, cierpliwie poczekać jeszcze trochę, postarać się jeszcze bardziej.  
 Pamiętam zwłaszcza jeden z takich bardziej dramatycznych momentów. Mówię dramatycznych, bo dotyczył bezpośrednio mnie. To były te pierwsze lata, ale coś zaczęło iść do przodu. Na tyle, że zaproszono mnie do Niemiec na celebrowanie sukcesu finansowego. Wróciłem oczywiście dumny i zadowolony, po czym dzień później dostaję telefon od dyrektora finansowego: „Słuchaj, taka głupia sprawa wyszła…”. Okazało się, że ileś transakcji zostało zaksięgowanych podwójnie, czyli pieniądze były tylko na papierze. Był sukces – nie ma sukcesu. Koszmar, ale w tej sytuacji uznałem, że jest dla mnie tylko jedno wyjście z tej sytuacji. Moja firma, a zatem moja odpowiedzialność: zadzwoniłem do Niemców i wyjaśniłem całą sytuację, podając się jednocześnie do dyspozycji. Nie było łatwe, tym bardziej, że miałem poczucie, że następnego dnia mogę być poszukującym pracy ojcem (wtedy jeszcze) ośmiorga dzieci, jedynym żywicielem rodziny, ale czułem, że inaczej nie mogę postąpić. Niemcy w odpowiedzi powołali zespół do zbadania całej sprawy i po kilku dniach doszli do wniosku, że faktycznie nie miałem z tym nic wspólnego, i że nie miałem o tym bladego pojęcia, że zawiniła zewnętrzna firma księgowa i że w związku z tym nie spadło ich zaufanie w stosunku do mnie. W ten sposób jestem w BayWa do dziś.
 

Myślę, że nie żałują, biorąc pod uwagę, że po tym jak nauczyliśmy się działać na niesprzyjającym rynku przyszły znowu „zielone” czasy rolnictwa więc wykrawamy coraz większy kawałek tortu. Co więcej, oni poprzyglądali się temu naszemu modelowi, w którym koncentrujemy się na dojeździe do klienta, zobaczyli, że to działa i dotąd zamknęli kilkaset oddziałów, a jeszcze nie powiedzieli ostatniego słowa. Więc polska BayWa jest takim prekursorem zmian, z czego oczywiście jesteśmy dumni. Co do stałości uczuć to jak najbardziej – jestem stały. Nie potrzebuję już tej adrenaliny, która ludziom każe sięgać po coraz więcej, piąć się, zdobywać prestiż. Do biznesu podchodzę po ojcowsku, co pewnie ma swoje lepsze i gorsze strony, ale w tym momencie dla mnie największą radością jest dokładanie starań, by to co powołałem do życia wzrastało, rozwijało się, dawało najlepsze owoce. Poza tym jestem szczęśliwy jeśli ludzie w rozwijają się więc daję im do tego jak najwięcej możliwości. Mówię „po ojcowsku”, bo dla rodzica to jest przecież ogromna duma kiedy widzi jak wychowane przez niego dziecko odnosi sukcesy, pierwszy raz robi coś samodzielnie, nabiera pewności i samo cieszy się z własnych osiągnięć. A ojciec, czy w ogóle: rodzic, jak już poczuje, że dziecko jest gotowe, siada obok, uśmiecha się i całym sobą wysyła komunikat „a nie mówiłem, że dasz radę?”. Oczywiście – podobnie jak rodzic – zawsze jestem na podorędziu żeby ewentualnie coś doradzić, pomóc w rozwianiu wątpliwości czy po prostu pomóc, ale staram się z tym nie narzucać, dając przy okazji szansę do uczenia się na własnych doświadczeniach, bo przecież „dobrze” to wcale nie musi oznaczać „po mojemu”. Może być „po twojemu” byle byłoby zgodne z etyką, bo to jedna z wartości, które dla mnie w życiu są kluczowe.

Dokładnie tak. I w sumie zrobiłem z tego pomysł na bycie menedżerem, bo – choć to może niektórym wydać się mało profesjonalne - ale ja zarządzania ludźmi uczyłem się w domu, w rodzinie. W domu mieszka nas naprawdę spora ekipa. Gdyby nie jasne zasady, których się trzymamy od lat pewnie byśmy zwariowali. :-) 
Na przykład: raz na tydzień wychodzimy z moją żoną na randkę. Dziećmi zajmuje się wtedy albo opiekunka albo starsze zajmują się młodszymi, z czym oczywiście jest coraz łatwiej, ale kiedy dzieci były mniejsze wcale tak różowo nie było. Płacz, że rodzice wychodzą z domu, zwłaszcza u tych maluchów był trudny także i dla nas, ale wiedzieliśmy, że ten wyjątkowy czas tylko dla nas pozwala nam sprawnie i dobrze funkcjonować w domu pełnym ludzi, daje „paliwo” na wyzwania, z jakimi mierzymy się każdego dnia w tak dużej rodzinie. Co ciekawe dzieci w pewnym momencie same zaczęły nas pilnować żebyśmy na pewno wychodzili razem, bo to im paradoksalnie daje poczucie bezpieczeństwa, stabilności, przewidywalności – po pierwsze dlatego, że widzą nas razem, a więc podtrzymujących fundament rodziny, po drugie dlatego, że jasne i egzekwowane zasady dają poczucie pewności i stałości. Inna zasada mówi, że każde dziecko (począwszy od wieku przedszkolnego) raz na miesiąc ma gwarantowane dwie godziny z tatą, sam na sam. Robimy wtedy dokładnie to co oni chcą, jest też na te dwie godziny przyznany określony budżet, który rośnie wraz z wiekiem dziecka. Starsza córka czasem stawia np. na wspólne zakupy ubraniowe, najmłodszy syn natomiast ostatnio zażyczył sobie kupno chipsów i wspólne oglądanie bajki. Niezależnie od tego co wybiorą zawsze podchodzę do tego z autentyczną przyjemnością, upewniając się jednocześnie czy na pewno dobrze skalkulowali pieniądze i czas. Mają wolność i decyzyjność w określonych ramach, które ich ograniczają. Nie chcesz siedzieć z nami przy stole podczas niedzielnego obiadu? Nie ma problemu, nikt się nie obrazi, nie będzie krzyczeć, ale licz się z tym, że nie zaprosimy Cię do wspólnego deseru. W biznesie tymi ograniczeniami, które ja nakładam są etyka i oczywiście końcowe wyniki. Mam poczucie, że to działa naprawdę dobrze, bo nikt im niczego nie nakazuje, nie ma mikrozarządzania, nie ma wyznaczonego określonego modelu działania, a zatem jest tu sporo zaufania, sporo przestrzeni na samodzielność, kreatywność i odpowiedzialność, która dla wielu jest motorem napędowym. Ich sukcesy są faktycznie ich sukcesami, a to cieszy i mnie i ich. Innymi słowy daję wolność decydowania, jednocześnie oczekując, że w imię tej wolności wezmą na siebie wszelkie tego konsekwencje, czyli dokładnie ten sam model, na który 10 lat temu umówiłem się z Niemcami. Uważam, że i uczciwe i rozwojowe dla ludzi jest oferować podwładnym to samo – umawiamy się na konkretne efekty i to nie jest tak, że ja np. mówię sprzedawcy jakie ma mieć wyniki. Działam w drugą stronę – pytam: „będąc już zorientowanym w sytuacji biznesowej, na jakie obroty chcesz się ze mną umówić?”.

Początkowo to ja popełniałem błędy wierząc, że jeśli ktoś rzuca jakieś duże liczby podczas rozmowy o spodziewanych generowanych obrotach, to zapewne wie co mówi, nawet jeśli sygnalizowałem, że przychody na poziomie np. 60% wskazywanej przez nich kwoty byłyby okej. To był trochę problem mierzenia innych swoją miarą. Tymczasem oni chcieli po prostu dobrze wypaść na rozmowie kwalifikacyjnej, pewnie pomyśleli, że „jakoś to będzie”, że jak naobiecują znakomite wyniki to zabrzmi to lepiej i z jednej strony trudno się temu dziwić. Teraz większą uwagę przykładam do tego co obiecują, staram się ich nawet trochę hamować, podkreślając, że z mojego punktu widzenia ważniejsze jest to, by – właśnie – mądrze korzystali z tej wolności decydowania i działania oraz by wzięli to brzemię na siebie z całym dobrobytem inwentarza. Mówię brzemię, bo to oczywiście dobrze brzmi „wolność decydowania”, jednak tu ta wolność jest mocno połączona z konsekwencjami tych decyzji. Czasami łatwiej jest wejść w pewne od dawna działające, bezpieczne mechanizmy, bo wówczas jest mniejsze poczucie odpowiedzialności. Zawsze można rozłożyć ręce i powiedzieć „tak mi kazali, a skoro nie działa to już nie jest moja wina”.
W imię tej wolności decydowania uznałem, że najlepiej będzie rozliczać handlowców nie ze sprzedaży tylko z wyników, na które składają się obrót i marża. Po pierwsze dlatego, że w moim odczuciu to te wyniki są końcowymi konsekwencjami. Po drugie, mechanizmy sprzedażowe są bardzo różne i w moim odczuciu nie zawsze miarodajne. Można na przykład być super sprzedawcą z wieloma klientami, ale np. decyzja o tym, że da się ekstra rabat każdemu z nich bezpośrednio wpływa na marżę. Chcesz dać rabat swojemu stałemu klientowi? Jak najbardziej możesz to zrobić i być może powinieneś to zrobić – to Ty znasz swoich klientów, to Ty masz z nimi relacje tylko myśl o tym jako o rabacie udzielanym z własnej kieszeni, bo to wliczy Ci się do ostatecznego wyniku. Samo rozliczanie z obrotu często prowadzi do zachowań nieetycznych, a jak już wspomniałem to właśnie etyka jest jedną z wartości, którymi się w życiu kieruję. Kolejną jest rodzina, życie rodzinne, dlatego moim absolutnym priorytetem jest żeby nie było nadgodzin – ludzie mają pracować 8 godzin dziennie, a następnie zamknąć komputer, zamknąć szufladkę z napisem „praca” i wrócić do domu, do najbliższych. To oczywiście oznacza, że nie da się pogodzić ośmiogodzinnego dnia efektywnej pracy z ośmioma półgodzinnymi przerwami na kawę :-) o czym zdarza mi się przypominać więc coś z tego policjanta, o którym marzyłem w dzieciństwie mi jednak zostało. :-)
 

Cóż, to właśnie paradoksalnie wierność wartościom spowodowała największy mój kryzys od momentu, kiedy związałem się z BayWa. Jak już wspomniałem, oddziałów mamy tylko pięć, reszta to praca w terenie i oczywiście w centrali, ale oznacza, że zatrudniamy stosunkowo niewielu ludzi (zwłaszcza w kontekście wysokości obrotów, jakie osiągamy), bo 80 osób. Znamy się zatem wszyscy, widujemy regularnie, nawiązujemy znajomości pozazawodowe, jesteśmy generalnie blisko siebie, co dodatkowo koresponduje ze specyfiką naszego biznesu. Tym trudniejsza była dla mnie sytuacja, kiedy metody pracy jednego z członków zespołu zaczęły budzić moje wątpliwości na tle etycznym, mimo że były bezsprzecznie efektywne. Ponieważ to ja zarządzam firmą, pozwoliłem sobie osobiste wartości przenieść na grunt biznesu. Inaczej bym nie umiał, bo to jest dla mnie zbyt ważne, mnie się to musi po prostu „klieić”. Gryzło mnie to strasznie, na tyle, że zdecydowałem się na fachowe wsparcie w postaci coachingu. To pozwoliło mi poukładać sobie całą sytuację, przygotować plan działania i jakoś się z nim wyrobić. Finał był taki, że po iluś próbach rozmów, tłumaczeń zdecydowałem się z nim rozstać, co faktycznie mocno odchorowałem, bo bliski człowiek i cenny pracownik, a z boku to się mogło wyglądać absurdalnie, ale po tej serii sesji wiedziałem, że jeśli odpuszczę z wartościami to będzie to z większą szkodą dla mnie, a w efekcie także dla firmy. Po tym doświadczeniu wiem, że to właśnie wartości przetrwają – solidność, zaufanie, innowacja – to te, którymi kierujemy się w BayWa. Mam w sumie dużo szczęścia, że trafiłem na taki model kultury organizacyjnej, która uwzględnia mnie jako człowieka. Nie chcą mnie wycisnąć jak cytrynę. Wystarczy, że dowiozę to na co jestem umówiony, bo za to przecież biorę pieniądze, ale mam takie poczucie, że i ja i moi pracownicy mamy szansę rozwijać się „do wewnątrz”.

Puszcza ludzi przodem. Daje im się autentycznie rozwijać, nie spijając za nich pianki. Zawsze powtarzam moim ludziom, że niezależnie od tego co będą robić, co się stanie z firmą za „x” lat to oni zostaną z tymi doświadczeniami – samodzielności, decyzyjności. To jest ich i tego im nikt nie zabierze. Coraz rzadziej jeżdżę np. na spotkania do Niemiec do centrali. Wysyłam zamiast tego moich pracowników, dla których to prestiż i możliwość cennego doświadczenia. Jeśli pojawię się razem z nimi na tym spotkaniu to ich przygaszę, bo po pierwsze zajmuję wyższe stanowisko więc automatycznie uwaga skupi się na mnie. Językowo – pewnie też, bo po niemiecku mówię płynnie, znam język roboczy, codzienny, hasła, powiedzonka. Ale nie jest mi to do niczego potrzebne żeby tam być i znaleźć się na świeczniku. Znam swoją wartość, tym co trzeba już ją udowodniłem, a teraz czas na innych. Więc dobry menedżer to taki, który nie boi się usiąść z tyłu, nie musi stać na scenie, nie musi być na każdym zdjęciu i przemawiać podczas każdego zebrania. Daje szansę innym, samemu wycofując się na tyle daleko, by nie przyćmiewać, a na tyle blisko, by być zawsze kiedy jest potrzebne jego wsparcie.