Gość miesiąca

Oczywiście, że w moim życiu zawsze było i nadal jest wiele miejsca na marzenia. I zachęcam ludzi, do tego, by marzyli i by mieli odwagę te marzenia spełniać. To wymaga konsekwencji i często – pójścia pod prąd, co zwykle budzi obawy. Niepotrzebnie, bo, na przykład, klasyczna burza mózgów to nic innego jak właśnie wychodzenie poza utarte schematy. Na tzw. sesjach strategicznych, w firmach ale też w innych organizacjach, rozpatruje się scenariusze pozornie nierealne, które następnie stają się podstawą planowania strategicznego. Jeśli przy tej okazji dojdzie do głosu trafna intuicja to mamy sporą szansę na innowacyjne, przełomowe rozwiązania. Sam jestem przykładem lidera-marzyciela o silnej wierze w intuicję, która jednakże nie jest przeczuciem, ale pochodną wiedzy, zdobywanej systematycznie i planowo, doświadczenia i autorefleksji.   Pomysł na uruchomienie banku internetowego w 2000 roku w Polsce był abstrakcyjny, ale napędzało mnie głębokie przekonanie, że Internet zmienia świat. Bankowość była wtedy ostoją konserwatyzmu i zachowawczego podejścia do nowinek. Pozornie więc moje marzenie było skazane na porażkę. Mówili tak eksperci i sami bankowcy, bazując na twardych danych rynkowych, kiedy w roku 2000 z internetowych usług bankowych korzystało w Polsce zaledwie 40 tys. osób. mBank ruszył po zaledwie trzech miesiącach intensywnych przygotowań jako pełnozakresowy bank detaliczny. Już wtedy chciałem, aby bank był w zasięgu ręki, najlepiej w kieszeni. Stąd nazwa mobilny Bank, chociaż pierwszy smartfon ujrzał światło dzienne dopiero w 2007 roku. Z perspektywy czasu model banku bez oddziałów, wydaje się oczywistym, ale wówczas, nawet w okresie największej gorączki Internetowej, nie powstał żaden bank Internetowy, który przyciągnąłby masę krytyczną klientów, a banki tradycyjne traktowały Internet jako dodatkowy kanał dystrybucji i komunikacji z klientami, co pozwalało istotnie zmniejszyć koszty działania i zwiększyć rentowność. Zaskakujące jest fakt, że nawet w kolebce innowacji, jaką do dzisiaj jest Dolina Krzemowa, nie przebił się żaden z bankowych internetowych startupów. Mało kto pamięta, że x.com, pierwszy startup Elona Muska, powstały w tym samym czasie co mBank, zdobył licencję bankową i miał ambicje zawojować świat bankowy. Skończyło się na transformacji w platformę płatniczą Pay-Pal, której monetyzacja stała się dla Muska źródłem kapitału dla stworzenia Tesli, SpaceX oraz Solar City. 
Sukces mBanku nie był wcale oczywisty. Kto by pomyślał, że w Polsce, W Łodzi, która wówczas ciągle jeszcze borykała się z problemami postkomunistycznej transformacji, powstanie bank będzie wyznaczający światowe trendy rozwoju usług finansowych. Pomysł był zaledwie warunkiem wstępnym, koniecznym, ale niewystarczającym. Cel i kierunek był jasny, konkurencja duża. Budowa trwałej przewagi konkurencyjnej w biznesie zwykle wiąże się misją wizją i strategią działania. To zapewniło mBankowi sukces na wejściu. Byłem wewnętrznie przekonany, że to jeszcze nie wszystko, czego nam potrzeba, żeby nie zmarnować wyjątkowej szansy i utrzymać się na fali innowacji przełomowej, jaka wdrożyliśmy. Rozmawiając ze sobą i z innymi doszedłem do wniosku, że w istocie to kultura organizacji, której fundamentem są wspólne wartości decyduje o sukcesie w długim okresie. To było prawdziwe olśnienie, już nie miałem wątpliwości, że znalazłem brakujący element układanki. 
O końcowym sukcesie zadecydował zespół, który w trakcie długiej podróży uczył się, dojrzewał, był zmotywowany i zdeterminowany pokonywać przeszkody i niedogodności, gotów do największych poświęceń. Jego spoiwem, inspiracją i siłą napędową były wspólne wartości.

Życie według wartości i działanie biznesowe oparte na wartościach dają nadzieję na inny lepszy świat. Wartości są tak samo ważne w życiu prywatnym jak i w biznesie. Człowiekowi pozwalają żyć godnie i umrzeć w poczuciu spełnienia. Organizacji dają szansę na nieśmiertelność. Zapewniają utrzymanie równowagi wewnętrznej w okresach turbulencji i dają ciągle impulsy do rozwoju. Wartości mają zasadnicze znaczenie w naszym życiu, mają one także ogromną moc oddziaływania w biznesie i są to w dużej mierze takie same wartości. Bo nie można wychodząc do pracy zostawić wartości w domu zamykając za sobą drzwi, a w pracy posługiwać się całkiem innymi, często sprzecznymi z tymi, które określają naszą tożsamość. Czy wartości w biznesie są luksusem? Czy w biznesie nie chodzi przede wszystkim o to, by zarabiać pieniądze?  Wbrew rozpowszechnionej opinii, że liczy się tylko zysk, wartości w biznesie nie są luksusem, ale warunkiem koniecznym do przetrwania we współczesnej gospodarce. Kryzys społeczny i cykliczne załamania gospodarcze ostatnich lat są ą w głównej mierze rezultatem braku zarządzania i przywództwa opartego na wartościach. Etyka tworzy sedno ekonomii, prowadzi prostą drogą do pytania o dobre, właściwe życie. Gospodarka rynkowa bez moralności to system zombie.  Przywództwo i zarządzanie powinno się opierać na wartościach. Z mojego punktu widzenia przestrzeganie wartości jest czymś, bez czego życie – czy to ludzkie czy przedsiębiorstwa – nie ma sensu. Dlaczego? Powtarzając za Janem Pawłem II: „Wartości są podstawą, która nie tylko decyduje o życiu, ale także określa linie postępowania i strategie, które budują życie w społeczeństwie. Nie można oddzielać od siebie wartości osobistych i wartości społecznych.”  Kanon wartości mBanku składał się na akronim DROGA. I nie był to przypadek, bowiem to odzwierciedlało moje nastawienie do życia i filozofię biznesową mBanku, że DROGA jest ważniejsza niż cel, a cel nie uświęca środków. Doskonałość – dążenie eliminacji słabości, poprawa silnych stron, nieustanne zdobywanie wiedzy i umiejętności. Realizacja to umiejętność wprowadzania planów w życie. Odpowiedzialność - to obowiązek moralny odpowiadania za własne czyny, obowiązek podejmowania działań zgodnych z przekonaniami i systemem wartości, podążania pod prąd. Gotowość rozumiana jako życzliwość, empatia, otwartość na świat i ludzi, dzielenie się wiedzą, konstruktywna krytyka  i przyjmowanie krytyki. Angażowanie się to postawa wynikająca z przekonania potrzeby i słuszności tego, co się robi. Pozytywne emocje - entuzjazm, gorliwość, energia -  przekształcają się w pasję, która jest podstawą kreatywności i chęci zrobienia czegoś więcej. 
Mieliśmy przy tym na uwadze, że interesy klienta są najważniejsze, a maksymalizacja zysku nie może odbywać się jego kosztem. To system wartości określił podstawy kultury organizacyjnej mBanku. Był spoiwem zespołu i wspólnym mianownikiem porozumienia oraz podstawowym kryterium najtrudniejszych decyzji, dawał pewność siebie w momentach krytycznych, pomagał pozyskiwać klientów, wzbudzał respekt i szacunek partnerów. Jestem przekonany, że to nie pomysł na przełomowy model biznesowy banku internetowego, a wspólnota wartości zespołu mBanku zdecydowała, że osiągnął trwały i nieprzemijający sukces,  zdobył rynek i serca 5 milionów klientów w Polsce, Republice Czeskiej na Słowacji.  

Oczywiście, że takie ryzyko jest i co więcej – nie są to odosobnione przypadki. Wartości firmowe są, zwłaszcza w dzisiejszych czasach, chętnie deklarowane – zwłaszcza na konferencjach biznesowych, corocznych spotkaniach lub warsztatach firmowych, w ogłoszeniach rekrutacyjnych. Jednocześnie bywa, że sami liderzy nie traktują systemu wartości jako części modelu biznesowego swojej firmy. W ich przekonaniu stanowią one przeciwieństwo twardych wskaźników. Boję się, że wobec galopującej inflacji i ostrej konkurencji rynkowej demontaż systemu wartości w wielu firmach może nastąpić bardzo szybko. Jest poważne ryzyko, że obarczeni odpowiedzialnością menedżerowie, chętniej będą korzystać z twardych narzędzi zarządzania. Ten mechanizm, napędzany krótkoterminowym pragmatyzmem, sprawi, że wyniki pewnie wzrosną. Ale na krótko, bo z firmy przedsiębiorstwo zredukuje się do maszyny do zarabiania pieniędzy. Odejdą ludzie, dla których wartości mają znaczenie, a przeważnie są to właśnie ludzie najzdolniejsi, charakteryzujący się największym potencjałem i kreatywnością. Ci, którzy z jakiegoś powodu zostaną, stracą wyraźnie na zaangażowaniu i optymizmie. Ludzie nie chcą odkładać na później marzeń o pracy, która będzie ich pasją i siłą, pracy, w której spotkają się z życzliwością i zrozumieniem.

Cóż, budowanie organizacji na wartościach to żadne novum. Wystarczy spojrzeć na najlepszych, największych, tych co przetrwali dekady. Weźmy chociażby Davida Packarda, współzałożyciela Hewlett-Packard, który bez ogródek mówił, że zysk – owszem – jest ważnym rezultatem działalności firmy, ale że warto uświadomić sobie rzeczywiste (!!) powody jej istnienia. Czyli diagnoza: firma istnieje nie po to, żeby zbić na niej majątek, ale po to, by w jakiś sposób zmieniła zastany świat. Inny przykład to Robert Wood Johnson, prezes Johnson & Johnson, który 80 lat temu sformułował credo firmy. Do dziś stanowi ono jej najważniejszy dokument strategiczny. W skrócie, pisze on tam, że wszyscy pracownicy firmy są odpowiedzialni wobec klientów, a co za tym idzie, są zobowiązani zapewnić produktom wysoką jakość i uczciwe ceny. Uczciwe i godziwe ma być również wynagrodzenie dla pracowników, a oni sami zawsze powinni czuć się szanowani. Ponadto wskazuje, że firma powinna być odpowiedzialna również w zakresie środowiska naturalnego i społeczności, w której działa. Czyli CSR w czystej formie i to zanim ten termin został zdefiniowany i zrobił się modny. Oczywiście – wartości powinny być kompatybilne z realizowaną misją, wizją przyszłości firmy, a także – liderami firmy i przyjętymi przez nich modelami zarządzania. By jednak uprzedzić argumenty jakoby wartości były czymś mało konkretnym, to powołam się na wyniki badań opisane przez Jima Collinsa w książce „Od dobrego do wielkiego”, które pokazują jakie czynniki stoją za trwałością, a więc i sukcesami wielkich przedsiębiorstw. Co się okazało? Że zachowanie nadrzędnych wartości wyprzedziło i przełomowe wynalazki i wielomilionowe zyski, charyzmatycznych liderów czy nieszablonowe strategie. Myślałem o tym sporo i uważam, że kluczowe jest tu słowo „zachowanie (wartości)”, a nie „wartości”. To właśnie ta konsekwencja jest uznawana za jeden z decydujących czynników przewagi konkurencyjnej utrzymywanej latami. Nie mam wątpliwości, że niejednokrotnie serce i rozum podpowiadały „porzuć!”, „odpuść!”, „nie ustoimy!”.  Tym większy jest mój ogromny szacunek dla liderów tych przedsiębiorstw, że dochowali wierności nie tylko wtedy kiedy szło, ale też kiedy przeżywali kryzysy. Bez silnego przywództwa te wartości nie miałyby szans na przetrwanie. Bez przywództwa i pielęgnowania wartości, bo niepielęgnowane wartości obumierają jak niepodlewane kwiaty. I to, że jest się szefem trzydziestoosobowego przedsiębiorstwa, a nie światowego giganta nie ma, a przynajmniej – nie powinno mieć znaczenia. Dlaczego? Bo dla lidera kształtującego kulturę organizacji – czy to dyrektorki przedszkola czy właściciela szwalni czy szefa banku – podstawowym wyzwaniem jest zachowanie równowagi pomiędzy trzema filarami: radości z pracy, efektywności biznesowej oraz rozwoju osobistego. Lider, którego interesuje coś więcej poza zyskiem i któremu zależy na rozwijaniu samoświadomości w końcu dojdzie do wniosku, że jeśli organizacja jest systemem to ma wpisane w swoją definicję spójność, działanie według jednakowych reguł. A nawet jeśli już tylko interesuje go zysk, to przecież jest on uzależniony od sprzedaży. Ta, z kolei, zależy od jakości relacji z klientami. A skoro relacje mają być autentyczne i wartościowe, to równie autentyczne i wartościowe muszą być relacje wewnątrz organizacji. To łańcuch zależności. Oczywiście, można machnąć ręką na wartości. Wiele firm tak robi i ma się nieźle. Nie wiadomo jednak jak długo to potrwa, bo już widać, że coraz ważniejsze stają się dla ludzi takie kwestie jak atmosfera w miejscu pracy, etyka, przejrzystość zasad, sprawiedliwość, możliwość otwartego wypowiadania się, ale też pasja, która umożliwia rzeczywiste zaangażowanie. Mnie to zjawisko cieszy i zachęcam ludzi, którzy niejednokrotnie radzą się mnie w kwestiach zawodowych, by szukali organizacji, która da im nie tylko pieniądze i szansę rozwoju, ale też obsłuży wspomniane kwestie. Przekonuję ich, że będą po prostu szczęśliwsi, a oni – na szczęście – przeważnie wierzą.

To centralne pytanie: w jaki sposób lider może przekonać swoich ludzi, by jego wartości, wartości firmy stały się także ich wartościami i to w perspektywie wielu lat, a nie jedynie przez pierwszy tydzień po imprezie integracyjnej. Mówię to trochę z przymrużeniem oka, ale faktycznie bywa tak, że po tego typu spotkaniach ludzie wracają pełni entuzjazmu i wiary w organizację, ale wracają szybko do rzeczywistości i te wartości się rozpływają. Co więcej – przekonać swojego bezpośredniego podwładnego, powiedzmy dyrektora finansów to jedno, ale przekonać większość pracowników, w tym takich, z którymi szef może nigdy nie mieć okazji spokojnie porozmawiać, to drugie. Jack Welch, słynny CEO General Electric powiedział, że „aby wartości naprawdę miały znaczenie, firmy muszą nagradzać ludzi, którzy je propagują”. Ja bym jeszcze do tego dodał, że ludzie muszą czuć, że je współtworzą. To co szczególnie mnie ujęło w zarządzaniu poprzez wartości to zasada, że w opracowywaniu kodeksu wartości firmy biorą udział wszyscy pracownicy. Są ich współautorami, a więc się z nimi identyfikują co z kolei oznacza, że biorą odpowiedzialność za ich realizację. Praktyki gigantów pokazują, że wspólnie wyznawane wartości kształtują pożądane zachowania, integrują ludzi z firmą, jednoczą wokół misji i celów, a także – co przecież niezwykle ważne – takie firmy łatwiej przyciągają nowych, utalentowanych pracowników. Ponadto, dzięki takiemu modelowi, ludzie łatwiej się angażują, są życzliwsi, bardziej otwarci na współpracę i samokształcenie, a jednocześnie mniej zestresowani. Co ciekawe, w organizacji opartej na wartościach, pracownicy są bardziej skłonni do autorefleksji, a ich ocena samych siebie częściej bywa samokrytyczna. A świadomość oraz zadowolenie z pracy w sposób bezpośredni przekładają się na wyjątkowy poziom obsługi, jakiego oczekuje się od liderów rynku. To z resztą zgadza się również z moimi mBankowymi doświadczeniami. Co do samych wartości to oczywiście przy ich definiowaniu niezbędny jest lider, ale w najróżniejszych badaniach dotyczących tego co wpływa na poziom zaangażowania pracowników niemal zawsze wymienia się dostępny, skuteczny, ale i doceniający zarząd, dwustronna komunikacja i jasno sformułowane cele, przejrzysty system awansów i nagród, poczucie realnego wpływu na decyzje podejmowane w firmie i szeroko rozumiana spójność. Coraz częściej porusza się kwestie tego nie „czy firma osiąga?”, ale „jak osiąga?” cele. Przejrzystość i szacunek – nie tylko do pracowników, ale też klientów i kontrahentów. O CSR nawet nie wspomnę, bo dziś to absolutny „must”.

Myślę, że to dobre ujęcie sprawy. Warto się poukładać samemu ze sobą, uporządkować swoje przekonania. To wzmacnia odporność na niepowodzenia, ale też uczy cieszyć i doceniać małe sukcesy. Daje też większą uważność, dzięki której możemy lepiej kontrolować sprawy, na które faktycznie mamy wpływ. Dla mnie cennym drogowskazem jest znane, chińskie przysłowie: „Szczęście to ktoś do kochania, coś do zrobienia i nadzieja na coś.” Obsługuje ono trzy najważniejsze obszary życia i nieprzypadkowo miłość rozumiana jako rodzina, relacje z bliskimi są tu na pierwszym miejscu. To właśnie one pozwalają na regenerację, obniżenie stresu, złapanie równowagi psychicznej, czyli rzeczy nie zbędnych do tego, by mieć siłę na dwa kolejne obszary, czyli pracę oraz plany i marzenia. W momencie gdy poukładasz sprawy związane z miłością, rodziną, związkiem, otwiera ci się furtka na świadome życie zawodowe, na to co „na zewnątrz”. Wewnętrzny spokój, poczucie akceptacji sprawiają, że masz o wiele większy potencjał, by pracować nad sobą, samodoskonalić i krytycznie się sobie przyglądać. To jest naprawdę bardzo ważne, bo pięcie się po szczeblach kariery to oczywiście powód do dumy, ale również gigantyczne ryzyko, że zacznę wierzyć, że jestem nieomylny i wszechmocny. Oczywiście dochodzi wówczas do ogromnego zgrzytu i to ostatni moment, by się opamiętać. Niektórzy próbują pracować wówczas nad swoimi zachowaniami, ale prawdę powiedziawszy na to szkoda czasu. I wiem to nie tylko z 7 nawyków Coveya, ale przede wszystkim – niestety – z własnego doświadczenia. Otóż na pewnym etapie mojej kariery, na szczęście stosunkowo wczesnym, byłem postrzegany jako człowiek, do którego bano się wejść do gabinetu, przedstawić jakiś swój pomysł, że nie wspomnę o zrewidowaniu jakiejś mojej inicjatywy. Początkowo mi to jakoś specjalnie nie przeszkadzało, bo ludzie i tak robili to o co ich prosiłem, ale oczywiście myślałem sobie „muszę spróbować być bardziej sympatyczny, okazywać więcej cierpliwości, być otwartym na różne perspektywy i ludzi”. Problem polegał na tym, że to była praca nad postawami i oczywiście – bywały dni lepsze i gorsze, ale generalnie – niewiele wskórałem. Zmiana przyszła dopiero kiedy zacząłem sobie zadawać pytania „w sumie na czym mi zależy?” „dlaczego chcę żeby ludzie do mnie przychodzili, dzieląc się pomysłami czy wątpliwościami?”. Wtedy do głosu doszły przekonania i wynikające z nich wartości. Chcę, by ludzie CHCIELI, a nie robili, bo im kazałem. Pragnąłem, by czuli się współodpowiedzialni. By czuli radość z tego co robią i z naszej wspólnej pracy. Kiedy uporządkowałem wartości, to zachowania stały się ich naturalnym efektem. Upraszczając: jeśli, na przykład moją wartością jest okazywanie wsparcia to najprawdopodobniej nie odmówię pomocy komuś, kto mnie o nią poprosi. Wiele czasu spędziłem na refleksji, na rozważaniach, bo ta moja zmiana oczywiście nie zadziała się w ciągu dnia, tygodnia czy nawet roku. Tym co mnie w niej wspierało to silne przekonanie, że im wyższe stanowisko zajmuję, im większe sukcesy odnoszę, tym większe ryzyko, że przyznam sobie władzę absolutną, monopol na rację, że poczuję, iż moja intuicja jest lepsza niż intuicja kogokolwiek innego, a już na pewno na niższym stanowisku. To pułapka, w którą wpadają naprawdę najlepsi, ludzie wydawałoby się świadomi, z pozoru pełni pokory. Dla mnie takimi regularnymi lekcjami pokory były i są nadal moje podróże, a zwłaszcza te związane ze wspinaczką, ale też np. moja pielgrzymka drogą Świętego Jakuba. Opisuję ją w książce „Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i w biznesie”. 

Bądź sobą. Szukaj swoich wartości i postępuj zgodnie z nimi. Zawsze i wszędzie. Każdy z nas jest liderem, bo w mniejszym lub większym zakresie ma wpływ na innych ludzi, czasem egzystencjalny. Być liderem to robić właściwe rzeczy, a menadżerem to robić je we właściwy sposób. Dobry lider musi być dobrym menadżerem, a dobry menadżer dobrym liderem. Przywództwo i zarządzanie przez wartości opiera się na przekonaniu, że cel nie uświęca środków, a droga jest ważniejsza niż cel. Droga to ustawiczny proces doskonalenia się, nabywanie doświadczenia, pokonywanie słabości, wierność zasadom, dokonywanie trudnych wyborów, odwaga łamania oportunizmu, przyjaźń i miłość, odkrywanie i błądzenie. Wierność wartościom zasadniczym nie gwarantuje wprawdzie sukcesu, ale pozwala lepiej znieść porażki i niepowodzenia, chroni przez zniechęceniem i rezygnacją, jest niewyczerpanym źródłem pozytywnej energii. Jak mówił Władysław Bartoszewski - "Warto być uczciwym, chociaż nie zawsze się to opłaca. Opłaca się być nieuczciwym, ale nie warto„ Na koniec przychodzi zawsze moment rozliczenia się z samym sobą i dobrze jest jeśli bilans jest taki jak u św. Pawła, który podsumowując swoje życie stwierdza w liście do Tymoteusza „W dobrych zawodach wystąpiłem, bieg ukończyłem, wiary ustrzegłem”