Gość miesiąca

Chyba faktycznie coś w tym jest, chociaż z tym lotnictwem to nie do końca aż taki przypadek, bo od dziecka chciałem zostać pilotem. Marzył mi się Dęblin, który jednak nie doszedł do skutku, bo okulista stwierdził, że choć w tamtym momencie nie miałem wady wzroku to że niebawem się ona ujawni. Miał rację, a ja musiałem zweryfikować życiowe plany. Uznałem, że skoro nie mogę latać jako pilot to będę latał jako dyplomata. :-) Poszedłem na międzynarodowe stosunki gospodarcze na Akademii Ekonomicznej W Krakowie, a studiowanie spodobało mi się na tyle, że rozpocząłem również drugi kierunek: amerykanistykę na Jagiellonce. Udało mi się również załapać na staż w MSZ i w sumie dobrze, bo dzięki niemu odkryłem, że dyplomacja to jednak nie moja bajka. Przerażała mnie skostniała struktura ministerstwa, urzędowe zasady, papierologia… Po prostu to nie jest moja dynamika życiowa, a to co z zewnątrz wydawało mi się bardzo „sexy”, od środka wyglądało zupełnie inaczej. Nie było to dla mnie zresztą jakimś dramatem, bo bardzo lubiłem moje studenckie życie, chociaż było ono bardzo intensywnie, biorąc pod uwagę, że oba kierunki studiowałem w trybie dziennym, a do tego sporo czasu spędzałem na ściance wspinaczkowej. Natomiast wracając do przypadków, rządzących moim życiem, to, jakieś osiemnaście lat temu, będąc na czwartym roku przeglądałem sobie któregoś dnia Wyborczą. Znalazłem tam case „finansowy” do rozwiązania – chodziło o jakieś zadanie matematyczne + zaproponowanie strategii, która miałaby rozwiązać opisany w gazecie problem. Nagrodą był staż w Airline Accounting Center (dziś Lufthansa Global Business Services). Uznałem, że „a co tam, spróbuje rozwiązać”, wysłałem odpowiedź i znalazłem się wśród grona laureatów, a więc i świeżo upieczonych stażystów. Prawdopodobnie to był najkrótszy staż na świecie, bo po trzech dniach przekształcił się on w pracę. :-) I chociaż z „intensywnie” zrobiło się „turbointensywnie” to wspominam ten czas w moim życiu jako rewelacyjny. Miałem sporo podróży służbowych, bo znalazłem się w teamie szkolącym pracowników z innych oddziałów (nie pytaj dlaczego dział finansowy zajmował się takimi kwestiami – nie wnikałem, bo mi się podobało :-) ), zwiedzałem dzięki temu świat, spotykałem nowych ludzi, generalnie – działo się. Tak zaczęła się moja przygoda z finansami.

To już mniejszy, bo po prostu z żoną ustaliliśmy, że kto pierwszy znajdzie nową pracę ten „dyktuje” warunki. Ona chciała wrócić w rodzinne strony, czyli do Rzeszowa, dostała tam posadę psychologa więc pojechałem za nią. Na zmianę pracy, po dwóch latach w Lufthansie, byłem w zasadzie zdecydowany, bo czułem, że już mnie nosi, że to za wcześnie żeby wiązać się z jedną firmą, a Dolina Lotnicza (właściwie Stowarzyszenie Grupy Przedsiębiorców Przemysłu Lotniczego „Dolina Lotnicza”) zrzeszająca prawie 180 firm i przedsiębiorstw z mojej branży wydawała się obiecującą perspektywą. Zacząłem pracę w WSK Rzeszów, firmie zajmującej się produkcją silników do samolotów pasażerskich. Po trzech latach zostałem tam szefem planowania i analiz finansowych. Z jednej strony byłem zadowolony: zostałem w branży lotniczej, czułem, że się rozwijam, że pracuję w firmie będącej ważnym graczem na rynku. Z drugiej wciąż musiałem zagłuszać swój wewnętrzny głos, trzymać na wodzy swój temperament, który sprawia, że jak widzę, że łatwo można coś poprawić to natychmiast chcę to wdrożyć, bez konieczności przekonywania wszystkich od góry do dołu, że ma to sens. Obserwując różne firmy, sposób ich funkcjonowania, to jak się one zmieniają w czasie wraz ze wzrostem biznesu, doszedłem do wniosku, że na pewnym etapie, kiedy z niewielkiego przedsiębiorstwa robi się prężnie działająca organizacja na tysiąc albo i więcej osób, tak czy inaczej dochodzi do transformacji. I tylko od firmy zależy czy się na tę transformację załapie świadomie czy też nie. To od kierownictwa firmy zależy, czy uda się w organizacji wykształcić kulturę ciekawości, drajwu do zmian (zwłaszcza tych, które są w interesie pracowników). Mnie osobiście przeszkadza taka sztywność, niechęć do wszystkiego co nowe, choćby miało najlepsze uzasadnienie biznesowe. Dlatego, w myśl zasady „Love it, change it or leave it” zacząłem rozglądać się za miejscem, które lepiej odpowiadałoby moim oczekiwaniom, gdzie nie frustrowałbym się tym, że większość mojej energii schodzi nie na to, by wymyślać nowatorskie, przysłużające się firmie, a jednocześnie proste rozwiązania, ale by przekonać do ich wdrożenia ludzi. W taki oto sposób trafiłem do MTU Aero Engines Polska. Cenię tu nie tylko właśnie takie proaktywne podejście do zmian, do ulepszeń, ale także to, że choć teoretycznie jestem „gościem od finansów” to wiele mógłbym powiedzieć o stosowanych u nas w firmie technologicznych rozwiązaniach. Jestem na bieżąco z tym co się dzieje w warsztacie, mam kontakt z produktem ostatecznym, znajduję się blisko core biznesu, a to z kolei sprawia, że mam poczucie wpływu na to jaka ta firma jest. Oczywiście bez nadmiernego patetyzowania, w prostym rozumieniu tych słów, ale jednak. Ciekawa sprawa, że to właśnie w MTU moja kariera zatoczyła koło, bo w ramach aliansu z moją pierwszą firmą, czyli Lufthansą powołaliśmy w 2017 roku do życia projekt EME Aero, którego dziś mam przyjemność być częścią jako dyrektor finansowy. I nie ukrywam, że to co robię kręci mnie, inspiruje i zwyczajnie uszczęśliwia w zawodowym tego słowa znaczeniu.

Staram się być ostrożny z takimi deklaracjami, ale faktycznie, podczas gdy pandemia okazała się dla firm w klastrze lotniczym potężnym ciosem, znacząco spowalniającym biznes, nasze silniki latały cały czas. A udało się nam to dlatego, że nasze silniki do samolotów pasażerskich, dzięki zastosowaniu specjalnej przekładni, sprawiają że podczas lotu spalają mniej energii, są cichsze i tańsze. Innymi słowy: są silnikami najnowszej generacji. A ponieważ są tańsze i co za tym idzie – wzbudzają zainteresowanie w branży, to w ostatnich latach wzrosło zapotrzebowanie na ich serwis i remont. Właśnie na tym koncepcie opiera się EME Aero, które docelowo ma być największym tego typu zakładem na świecie. Jestem skłonny uwierzyć w ten scenariusz, tym bardziej, że nasz zakład ma 44 tysiące metrów kwadratowych i w przyszłości będzie tu remontowanych 100 silników jednocześnie. Może nie robi to aż takiego wrażenia, ale jeśli przyjąć, że jeden silnik spędza w warsztacie średnio 3 miesiące to nagle nam się robi z tego skala. Pierwszy silnik wjechał pod koniec 2019 roku. Dziś jesteśmy w stanie serwisować i remontować 40-60 silników jednocześnie więc można powiedzieć, że jesteśmy na półmetku, ale tak czy inaczej mam ogromną satysfakcję, że jestem częścią tego przedsięwzięcia.

Cóż, faktycznie jestem takim trochę freekiem jeśli chodzi o usprawnianie, ale zdecydowanie moim konikiem są drobne kroki, nie zaś rewolucje. Dla mnie ważne jest to co mogę zmienić choćby dziś czy jutro, bez robienia z tego megaprojektu podzielonego na kilkanaście faz i specjalnie powołanym zespołem potrzebnym do jego realizacji. Ostatnimi czasy lubuję się w metodologii AGILE, ale „kliknęło” mi to dopiero za którymś razem. Pierwsze podejście sprzed kilku lat wspominam jako katastrofę, bo chciałem go wdrożyć w skostniałej organizacji. Podpaliłem się do pomysłu, brzmiało to super tylko niestety nie ustało zderzenia z szarą rzeczywistością. Momentem zwrotnym, kiedy zdecydowałem się wrócić do tematu, był program coachingowi przez który przechodziłem. Podczas którejś sesji wspomniałem o tych moich ciągotach i tęsknotach do takiego systemowego usprawniania życia działu. Zbiegło się to też z potrzebą chwili, bo zaczęło nam przybywać pracy, przy jednoczesnym takim samym stanie osobowym zespołu. Znaleźliśmy się pod ścianą z głębokim przekonaniem, że jeśli natychmiast czegoś nie zmienimy to jesteśmy na najlepszej drodze żeby się zwyczajnie wyłożyć. To właśnie wtedy podjąłem kolejną próbę przekonania ludzi do wprowadzania zmian przy wykorzystaniu metodologii SCRUM-a i AGILE. Bazowym założeniem było, że dajemy sobie 6 tygodni podczas których chcemy wygenerować pomysły, które jesteśmy w stanie w ciągu tych samych 6 tygodni dowieźć. Zaplanowaliśmy 3 sprinty scrumowe, każdy po dwa tygodnie i przyjęliśmy dwie kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia zasady. Pierwsza to taka, że… generowanie pomysłów nie jest obowiązkiem, bo tych mieliśmy już w nadmiarze. Chodziło o to żeby rzucać pomysłami, które są do zrealizowania dziś, jutro, może za dwa tygodnie i które będzie charakteryzowało tzw. MVP czyli minimum viable product. Innymi słowy: to nie musi być idealne, dopracowane, zapięte na ostatni guzik. Ma być na tyle dobre i na tyle przydatne żeby po prostu można było to wdrożyć na już. Drugą zasadą była uwielbiana przeze mnie prostota. Czyli bez projektowego masterplanu, bez dwuletniej perspektywy. Oczywiście sam początek był ogromnym wyzwaniem, bo zwyczajnie nie wiedzieliśmy jak ruszyć. Gdzie jest problem? Co nam przeszkadza? Skoro ciągle się skarżymy, że nie mamy czasu i nie możemy się skupić to co my tak naprawdę w tym czasie robimy? Ale już po tygodniu mieliśmy listę rzeczy, nad którymi powinniśmy pracować. Powychodziły nam często jakieś banalne rzeczy, ale które znacząco wpływały na pracę naszego działu. Przykładowo, kilka innych działów kilka razy dziennie prosi o skan faktury. Wyciągnięcie takiego dokumentu z systemu, odpisanie na maila – to wszystko trwa. Wniosek? Nauczmy ludzi jak sami mogą sobie wyciągać z systemu te faktury. Zadziałaliśmy błyskawicznie i po tygodniu urwały się zapytania. Tak prostych rozwiązań mieliśmy podczas całego tego procesu 21. W ciągu 6 tygodni wdrożyliśmy 20 z nich, a przegadywaliśmy je podczas codziennych, ale tylko piętnastominutowych spotkań. Po wszystkim policzyliśmy, że dzięki wdrożonym usprawnieniom zaoszczędziliśmy nawet 8 etatów. Patrząc w przód, również w kontekście planów biznesowych firmy, jest to naprawdę ważne. Podobny case był z przejściem z dokumentów papierowych na wyłącznie online. Największy opór napotkałem ze strony osób, które deklarowały, że one absolutnie nie są w stanie wyobrazić sobie nawet tego, że nie będą miały dokumentu na papierze żeby ołówkiem móc coś zapisać. Początkowo więc, żeby nie robić rewolucji, mieliśmy tylko sprawdzić czy w ciągu roku jesteśmy w stanie zrobić takiego „switcha”. W trakcie scrumów okazało się, że te papiery tylko spowalniają procesy i procedury i to o grube godziny w miesiącu. Podjąłem więc decyzję z kategorii zdarcia plastra (im szybciej tym mniej boli) i zarządziłem, że z dnia na dzień wychodzimy z papierów na rzecz onlajnu. Efekt? Dziś, te same osoby, które nie wyobrażały sobie nie mieć papierowych wersji dokumentów, nie wyobrażają sobie jak w ogóle można było tak długo zwlekać z ich elektronicznymi odpowiednikami. To tylko dwa przykłady z wielu, które mógłbym przytoczyć, ale generalnie chodzi bardziej o sam mechanizm niż o konkretne działanie.

Tak, wspinaczka to też jeden z tych obszarów mojego życia, w którym istotną rolę odegrał przypadek. Miałem 17 lat, kiedy kumpel wyciągnął mnie na Mistrzostwa Polski we wspinaczce. Oprócz konkurencji w ramach imprezy odbywały się ciekawe prelekcje. Było czego posłuchać, bo wśród gości była czołówka polskiego himalaizmu z Krzysztofem Wielickim na czele, który podpisał mi się na zakupionym natychmiast woreczku na magnezję. Wiedziałem, że mi się przyda, bo to, że będę się wspinać stało się dla mnie tego dnia oczywiste. Inna sprawa, że jako osoba wręcz nienawidząca ryzyka nie marzyłem o Himalajach. Do pełni szczęścia wystarczyła mi ścianka czy skałki. Po intensywnym czasie studenckim, podczas którego niemal pół życia poświęcałem na treningi zrobiłem sobie przerwę. Nie taką całkiem, ale wizyta raz w tygodniu na ściance w porównaniu do tego co robiłem wcześniej to było nic. W 2015 roku poczułem, że mogę wrócić do tematu trochę intensywniej. Moi synowie – bliźniacy mieli już po dwa lata, żona wspierała mnie w powrocie do pasji więc wykorzystałem sprzyjające okoliczności i spełniłem swoje marzenie, którym była południowa ściana Marmolady w Dolomitach. Spędziłem 13 godzin w ścianie, okupiłem to zdartymi paznokciami i innymi niedogodnościami, ale było warto. Później już na takie „wysokie C” się nie zdecydowałem, ale fakt faktem – wspinałem się kiedy tylko miałem okazję. Do piątku, 2 października 2020 roku. Tego dnia, podobnie jak w ostatnich miesiącach trenowałem bouldering, czyli wspinanie się bez liny na niskich ściankach, przy asekuracji materaców. Nagle, w sumie nadal nie wiem czemu, bo bez konkretnego powodu, wspiąłem się na normalną, wysoką ściankę, ale bez liny i niestety bez materaca na podłodze. Byłem już na samej górze, czyli na wysokości mniej więcej trzeciego piętra, kiedy poczułem, że jeden z uchwytów jest wilgotny. Czułem, że ręka mi się ześlizguje, ale nie byłem już w stanie niczego zrobić. Upadek trwał wieczność podczas której kilka razy zmieniałem zdanie co do tego jak powinienem upaść, a przynajmniej tak mi się wydaje. „Na dole” okazało się, że nie jest dobrze, a po przewiezieniu do szpitala, że jest wręcz bardzo kiepsko. Oczywiście, mogłem sobie połamać kręgosłup albo zwyczajnie po prostu się zabić, ale okazało się, że mam połamane ręce i… pięty. Nawet nie wiedziałem, że można je połamać. Szczęście w nieszczęściu do szpitala przyjął mnie lekarz, który również się wspinał. Kojarzyłem go z widzenia ze ścianki, ale nie dotąd nie mieliśmy okazji się poznać. Facet pod każdym względem niesamowity, który jednak postawił sprawę jasno: „masz gruz zamiast pięt. Jako-takie dojście do siebie zajmie ci dwa lata”. Nie pomylił się. Pierwsze dwa miesiące tylko leżałem. Potem udało mi się wczołgać pod prysznic i byłem najszczęśliwszy na świecie. To był dla mnie trudny czas. Wypadek zdarzył się, kiedy byłem mega porozpędzany we wszystkich możliwych aspektach życiowych. I jak to mówią: „Chcesz rozśmieszyć Pana Boga? Powiedz mu o swoich planach.”. To był taki czas weryfikacji nie tylko właśnie planów, ale w ogóle wszystkiego. Sprawdzenia priorytetów, sprawdzenia ludzi. Kto został, kto zniknął. Na szczęście miałem wokół siebie niesamowitych ludzi, z moją żoną i synami na czele. Los znów się do mnie uśmiechnął podsuwając mi przypadkiem genialnego fizjoterapeutę, jednego z najlepszych w mieście, którym jak się okazało był mój sąsiad z klatki. Od samego początku był u mnie 5 razy w tygodniu po półtorej godziny i to dzięki niemu mam taki stopień sprawności jaki mam. Ostatnio byłem nawet na ściance z synami, ale bardzo BARDZO rekreacyjnie. Czy się będę wspinał? Nie wiem, bo jednak już teraz wiem, że nie odzyskam dawnej ruchomości i sprawności. Nawet jeśli nie, takie jest życie – biorę to na klatę.

Jak już się pewnie zorientowałaś, jestem człowiekiem który lubi działać. Bezczynność sprawia, że jestem sfrustrowany. Pracowałem po trochu zdalnie praktycznie od samego wypadku, bo to mi pozwalało jakoś wypełniać czas, którego miałem w nadmiarze. Tym bardziej, że przez pierwszy miesiąc nie spałem prawie wcale, wszystko mnie bolało, czułem cały czas takie mrowienie czy palenie w piętach, na które leki właściwie nie pomagały. Praca była więc moją odskocznią, choć muszę przyznać, że cała firma odniosła się z dużym zrozumieniem do mojego wypadku, nikt absolutnie nie oczekiwał ode mnie, że wrócę chociaż na ćwierć obrotów, o pełnych nie wspominając. Inna sprawa, że od lat wyznaję zasadę, że zespół powinno się budować w taki sposób, że będzie w stanie sobie poradzić bez lidera jeśli zajdzie taka konieczność. Moja załoga zdała ten egzamin celująco za co jestem im naprawdę bardzo wdzięczny. Mój były szef mawiał zawsze: „make yourself redundant” i uznałem, że ta myśl jest mi bliska więc ją stosuję w biznesie. Tak czy inaczej jednak zdalnie na 100% wróciłem po 3 miesiącach, a do biura w maju. Praca z domu to nie jest coś za czym przepadam. Ma oczywiście swoje dobre strony, ale ja mam często tak gęsto poupychane spotkania, że choć niby jestem w domu to tak naprawdę mnie nie ma, czym mocno jednak rozczarowuję moich synów. Wolę rozdzielić grubszą kreską życie zawodowe od rodzinnego – wtedy czuję, że faktycznie mam czas i na jedno i drugie. 

Odpowiem może mało oryginalnie, sam zresztą z dużą rezerwą podchodzę do takich złotych rad, ale zachęcam do sięgnięcia po świetną książkę Jeffa Sutherlanda, „SCRUM, czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej”. Mnie poleciła ją osoba, która z wielkim sukcesem zainspirowała mnie do restartu mojej przygody ze scrum. I był to strzał w dziesiątkę. Poza tym, wiedza na ten temat jest w ogromnych ilościach dostępna w sieci. Kolejna sprawa to - w myśl zasad scrum - dobry, niewielki (liczący mniej niż dziesięć osób) zespół. Pionierzy scrum-a zaczerpnęli nazwę właśnie z gry zespołowej, jaką jest rugby, gdzie oznacza on młyn, stworzony przez grupę zawodników i będący sposobem wznowienia gry. Uważali, że właśnie ten zespół może wygenerować potężną energię, która umożliwi wprowadzenie piłki do gry. Młyn w rugby doprowadza do wytworzenia siły o wartości 16 000 Newtonów, co jest odpowiada mniej więcej uderzeniu przez samochód jadący z prędkością ok. 50 km/h. Czasem taka energia jest potrzebna, żeby coś zmienić lub poprawić w organizacji, a czasem po prostu ostro przyspieszyć procesy. Dla mnie ważne jest, aby rozpocząć od rzeczowej analizy stanu, który chcemy poprawić lub zmienić, ustalenia z zespołem po co to robimy i upewnienia się, że każdy z jego członków płynie w tę samą stronę i w tej samej łodzi. Inna ważna rzecz to upraszczać sposób prowadzenia: zamiast dwudniowego warsztatu robić krótkie spotkania (naprawdę krótkie – max 15/20 minut), generujące szybkie rozwiązania, które kończymy z wdrożeniem w ręku. Taka nagroda na koniec. 
Kiedy się za to zabierać? Na pewno agile, w tym scrum, to nie jest metoda, która sprawdzi się do wszystkich projektów. Oryginalnie stosowali ją programiści IT do tworzenia aplikacji, ale tam gdzie ja ją również zdecydowanie polecam to usprawnianie procesów, atakowanie bolączek, problemów zgłaszanych przez zespół, po prostu jako kreatywny proces generowania rozwiązań. Komponujmy scruma również z elementami design thinkingu, zapraszajmy ludzi z innych obszarów, sprawdzajmy rozwiązania/prototypy z klientami. Naprawdę jest to super przygoda…